出项目要解决的具体问题、要满足的具体需求、项目的主要任务和最终成果形式与内容，以及实现项目目标所需要开展的主要活动等。项目提案或项目建议书界定给出的项目任务和范围要达到：表述明确、切实必要、有相应的资源保障和有一定的弹性等方面的要求。
3) 项目工作和项目产出物的具体要求
在项目提案或项目建议书编制中，还需要以项目目标为依据，进一步规定和描述对于项目工作和项目产出物的具体要求。这包括具体地给出度量项目工作的任务、绩效、质量、经济效益等方面的指标（像，工期、成本和工作质量的度量指标），度量项目产出物的数量、质量、科技水平、经济技术效果等方面的具体指标（像，信息系统开发项目的系统功能、信息处理速度、可扩展性等度量指标）。项目提案或项目建议书中有关项目工作和项目产出物的具体规定和要求，一般应该是切实可行和能够度量，因为这些是最终检验项目工作和项目产出物的基准。
3. 开展项目可行性研究并做出项目决策
项目管理要求对任何项目都要进行可行性研究，只是不同项目的可行性研究所要求的研究深度和复杂程度不同而已。不同国家对于项目可行性研究的要求有所不同，但是一般项目可行性研究的主要内容和工作如下：
1) 初步可行性研究
这一工作的内容主要是分析和研究项目提案或项目建议书所提出的项目的必要性、合理性、风险性和可行性，以及分析和评价项目提案或项目建议书中所得出的各种结论，从而做出项目是否立项的初始决策（初始决策是指对于某事物的首次决策）。通常，这一步的可行性分析涉及四个方面的内容：项目的技术可行性分析、项目的经济可行性分析、项目的运营可行性分析、项目的综合可行性分析。其中，项目的技术可行性分析是对于项目所采用的技术手段和项目产出物的技术要求等方面所进行的可行性分析与评价；项目的经济可行性分析是对项目工作的经济投入与产出和项目产出物的技术经济效果等方面的分析和评价；项目的运营可行性分析是对项目所需的各种条件和项目产出物投入运营后所需的各种支持条件的分析与评价；而项目的综合可行性分析是将前面给出的三个单项可行性分析综合在一起而给出的项目可行性分析与评价。项目可行性分析的目的包括两个方面，其一是确定项目是否可行，从而得出项目是否立项的结论；其二是确定项目的哪个备选方案最好，并得出各个备选方案的优先序列。项目的初步可行性分析是一种过渡性的工作，有时可以放在项目提案或项目建议书阶段完成，有时可以与详细可行性分析合并进行。
2) 详细可行性研究
这一工作的内容是在初步可行性研究的基础上，进一步详细地研究项目的可行性，分析项目的技术可行性、经济可行性、运营可行性，以及项目的不确定性和各种风险，各种环境影响和各个备选方案的优劣。详细可行性分析一般要比初步可行性分析详细和复杂。例如，对于经济可行性分析在这一阶段需要对项目进行财务评价和国民经济评价两个方面的分析。其中，项目财务评价是从企业的角度，按照国家现行财税制度和价格体系，分析和评价项目的财务效益，评估项目的财务可行性，决定项目是否可行的一项重要工作。各项财务评价指标从不同的角度分析和评价一个项目的财务可行性（最主要的有：财务静态评价指标与动态评价指标，动态评价指标即考虑了货币时间价值的评价指标）。这种评价对于企业是非常重要的，但是对国家、社会和国民经济的考虑不多，所以项目还要进行国民经济评价。国民经济评价是按照全社会资源合理配置的原则，从国家整体的角度考察项目的效益和费用。这需要运用影子价格、影子工资、影子汇率、社会折现率等经济参数，分析项目对国民经济的贡献，从而对项目的经济可行性做出评价方法。这种评价是国家对于大中型项目的可行性分析所要求的，一个大中型项目只有国民经济评价达到可行，方能获得批准。
3) 项目可行性分析报告的审批
项目可行性报告一般是由项目提出者、项目业主或项目的主管者自行或委托项目管理咨询单位完成的，项目的可行性分析与研究者必须对研究的真实性、准确性和可靠性负责。同时项目的可行性分析报告还必须经过决策机构的审批，对于影响国计民生或与社区利益关系重大的项目还必须报
送主管部门或国家机关，直至国务院审批。项目可行性分析报告审批的过程是一个项目最终决策的过程。不管项目可行性分析报告是否通过审批，这一过程的终结才是项目决策阶段的完成。项目可行性报告一旦获得审批，那么这一文件就成为今后项目投资决策的依据、项目设计的依据、项目资金筹措和资源配备的依据、项目实施的依据和指导文件以及项目实施完成并投入运营以后所做的后评估的依据。
三、项目计划与设计阶段的工作
项目计划与设计阶段所要做的工作主要包括下列几个方面： 1. 项目集成计划的制定
项目集成计划的制定是对项目总体工作的一种计划安排，是对于各种专项计划的一种集成。项目集成计划制定工作的结果是得到一份指导整个项目实施和控制、协调统一的计划文件。项目集成计划的作用是：指导整个项目的实施和控制、协调各专项计划与工作、协调和促进利益相关者之间的沟通、界定项目的工作内容、范围和时间、提供绩效度量和项目控制的标准与基线等等。
2. 项目专项计划的制定
项目专项计划的制定是对项目各方面具体工作的一种计划安排，是根据项目各种不同的目标而制定的各种专业工作或者专项工作的计划。项目专项计划制定工作的结果是得到一系列指导项目各专业和专项任务实施、控制与协调的计划文件。项目专项计划的作用是：指导项目某个专业或专项工作的实施与控制，协调专业工作或专项工作各个方面的利益和沟通，明确和界定项目的专业或专项工作的内容、范围和时间，提供度量专业或专项工作绩效和项目控制的标准和基准等等。
3. 项目产出物的设计和规定
项目产出物的设计和规定工作包括对于项目产出物的技术设计，实施方案设计、技术规范要求设计等方面的工作。这些工作对项目产出物从技术方面、质量方面、数量方面、经济方面等做出了全面的要求和规定。实际上在对项目产出物做出设计和规定的同时，也需要对项目各阶段和各方面所需开展的工作做出了相应的规定和要求，所以可以说这是一项有关项目产出物和项目工作的全面设计和规定的工作。
4. 项目工作的对外发包与合同订立
当一个项目的工作需要使用外部承包商和供应商的时候，在项目计划和设计阶段通常还会包括对外发包和合同订立工作。这项工作也属于计划安排的范畴，所以它被划分在这一阶段。一般这项工作包括：承发包标书的制定、发标、招标、评标、中标和签订承包合同等内容。外包的项目工作可以多种多样，一个项目可以是全部外包，可以是部分外包。项目工作外包的形式也有多种多样，可以是总包、分包、包工包料、只包工不包料等等。
四、项目实施与控制阶段的工作
在项目的实施与控制阶段，主要的工作是项目产出物的生产和这种生产过程的管理与控制，即项目的实施和管理控制工作。其中，项目的实施及其管理工作还可以进一步划分成一系列具体的实施阶段；项目的控制工作又可以进一步划分成对于项目工期、成本、质量等不同方面的控制工作。因为这一阶段是整个项目产出物的生产与形成阶段，所以这一阶段的工作与项目产出物所涉及的专业领域有关。例如，项目的产出物若是一栋建筑物，它的实施、管理与控制工作就包括从土建、安装一直到建成这一全过程的实施、管理与控制工作；而若项目的产出物是一项科研成果，它的实施、管理与控制工作就包括从项目立项以后，到项目成果鉴定这一整个过程的实施、管理与控制工作。项目实施与控制阶段的主要工作包括下述几个方面：
1. 项目控制标准的制定
项目控制标准的制定是项目实施与控制阶段的首要任务，它是整个项目实施与控制阶段所需各种管理依据和基准的制定工作。项目控制标准的制定包括项目进度控制、成本控制、质量控制等项目成功关键要素控制标准的制定，和与项目专业特性有关的一些具体控制标准的制定。例如，建筑项目的安全控制标准、科研项目的阶段成果控制标准等等。
2. 项目实施工作的开展
项目实施与控制阶段最主要的工作是项目的实施工作，即项目产出物的生产或形成工作。这一工作在每个项目中都有不同的内容，需要开展各种不同的作业。例如，建设一栋教学楼的项目与研制一项新产品的项目，它们的实施作业与活动就完全不同；即使建设同样设计的两栋楼，不同的施工地点、施工时间和施工队伍，它们的实施作业与活动也会有所不同。
3. 项目实施中的指挥、调度与协调
在项目实施与控制阶段的项目产出物生产形成作业与活动中，项目的管理者必须通过指挥、调度和协调等管理工作，使整个实施作业与活动能够处于一种有序的状态，并且使整个项目的实施在一种资源能够合理配置的状态下开展。项目实施中的指挥、调度和协调工作既涉及到对于项目实施任务的指挥调度，又涉及到对于项目团队关系的协调和对于项目资源的调配。
4. 项目实施工作的绩效度量与报告
在项目的实施工作中，必须定期对项目实施工作的绩效进行度量与报告。项目实施绩效度量是将实施工作的实际结果与项目控制标准进行对照和比较的工作，项目实施绩效度量报告工作是对照项目控制标准，统计、分析和报告项目实施实际情况的工作。通常项目实施阶段的这两方面工作给出了项目实施情况与项目标准之间的偏差、造成偏差的原因和纠偏的各种措施等等。
5. 项目实施中的纠偏行动
项目实施与控制工作中最重要的管理工作是采取各种纠偏行动，即采取各种行动去纠正项目实施中出现的各种偏差，使项目实施工作保持有序和处于受控状态。这些纠偏措施有的是针对人员组织与管理的，有些是针对资源配置与管理的，有些是针对过程和方法的改进与提高的等等。在项目实施与控制阶段，实施纠偏措施是制止偏差、消除问题与错误的具体管理行动。
五、项目的完工与交付阶段
整个项目工作最后一个阶段是项目的完工与交付阶段。在项目的完工与交付阶段，人们要开展两个方面的主要工作。其一，由项目团队或项目组织开展的项目完工的工作，即全面检验项目工作和项目产出物，对照项目定义与决策阶段和项目计划与设计阶段所提出的项目目标和各种要求，确认项目是否达到目标或要求的工作，当发现项目存在问题或缺陷时，开展相应的返工与整改工作，使项目最终达到目标和要求。其二，由项目团队或项目组织向项目业主/用户进行验收和移交工作，在移交过程中当项目业主/用户对项目工作和项目产出物提出整改要求时，项目团队则需要采取行动满足或拒绝这类要求，直至项目的业主/用户最终接受项目的工作和成果。
1. 项目的完工工作
项目的完工工作主要包括各项工作的完结和项目涉及的各种分包或供货等合同的终结两个方面的工作。不管是由项目业主自行完成的项目实施工作，还是总包或分包出去由其他组织完成的项目实施工作，都需要对完成的实施工作进行全面的检查及整改，并最终完结工作。如果在实施工作中又分包出去的工作，还需要按照合同进行完工和验收工作。最终，项目组织应该将这两部分进行汇总，以完成整个项目的完工工作。
2. 项目的交付工作
项目的交付工作涉及两个方面，其一是项目产出物的实物验收与交付工作，其二是项目产出物的产权或所有权交付工作。对于项目产出物的验收与交付工作通常会涉及对项目产出物的全面验收检查，针对问题的整改、纠正和项目产出物的交付。当然，不同的项目产出物会有不同形式的项目交付工作。例如，住宅建设项目的验收和交付与软件开发项目的验收与交付工作的内容就完全不同，前者是对于建筑物实物的验收和移交，后者是软件功能的验收和移交，因为后者交付的实物（软盘或光盘）只是软件的载体而已。对于项目产出物的产权或所有权的交付工作，通常会涉及不同的所有权和使用权的交付，以及相应文件的签署。例如，对于一个委托的软件开发项目产出物所有权的交付，一般只是软件使用权的交付或专用权的交付，但不涉及软件知识产权的交付，一般软件的源代码是不交付给委托开发方的。
第二节 项目管理过程
一、项目过程
现代项目管理认为，项目是由一系列的项目阶段所构成的一个完整过程（或叫全过程），而各个项目阶段又是由一系列具体活动构成的一个工作过程。此处所谓的“过程”是指：能够生成具体结果（或叫可度量结果）的一系列活动的组合。一般一个项目是由两种类型的项目过程构成： 1. 项目的实现过程
项目的实现过程是指人们为创造项目的产出物而开展的各种活动所构成的过程（一般也将此简称为：“项目过程”）。项目的实现过程一般用项目的生命周期来说明和描述它们的活动和内容。不同专业领域的项目，它们的项目实现过程是不同的，这将在后面的项目生命周期一节中讲述。 2. 项目的管理过程
项目的管理过程是指在项目实现过程中，人们所开展项目的计划、决策、组织、协调、沟通、激励和控制等方面的活动所构成的过程（一般称为‖项目管理过程‖）。在大多数情况下，不同项目的实现过程需要有不同的项目管理过程，但是本章要讨论的是适用于大多数项目的项目管理过程。在一个项目的进程中，项目管理过程和项目实现过程从时间上是相互交叉和重叠的，从作用上是相互制约和相互影响的。例如，如果对一个项目本身界定的不很清楚，项目的计划工作和控制活动就很难开展。相反，如果项目的计划工作很差，那么项目成功实现的可能性就很小了。
二、项目管理过程
项目的实现过程是由一系列的项目阶段或项目工作过程构成的，任何项目都可以划分为多个不同的项目阶段或项目工作过程。但是，对于一个项目的全过程或者一个项目的工作过程而言，它们都需要有一个相对应的项目管理过程。这种项目管理过程一般是由五种不同的项目管理具体过程构成的。这五种项目管理具体过程构成了一个项目管理过程组，一个项目管理过程组所包括的五种具体管理过程如下： 1. 起始过程
一个项目管理过程组的首要管理过程是项目管理的“起始过程”。它包含的管理内容有：定义一个项目阶段的工作与活动、决策一个项目或项目阶段的起始与否，或决定是否将一个项目或项目阶段继续进行下去等。这是由一系列决策性的项目管理工作与活动所构成的项目管理具体过程。 2. 计划过程
一个项目管理过程组的第二种管理过程是项目管理的“计划过程”，它包含的管理内容有：拟定、编制和修订一个项目或项目阶段的工作目标、工作计划方案，资源供应计划、成本预算、计划应急措施等。这是由一系列计划性的项目管理工作与活动所构成的项目管理具体过程。 3. 实施过程
一个项目管理过程组的第三种管理过程是项目管理的“实施过程”，它包含的管理内容有：组织和协调人力资源及其它资源，组织和协调各项任务与工作，激励项目团队完成既定的工作计划，生成项目产出物等。这是由一系列组织性的项目管理工作与活动所构成的项目管理具体过程。 4. 控制过程
一个项目管理过程组的第四种管理过程是项目管理的“控制过程”，它包含的管理内容有：制定标准、监督和测量项目工作的实际情况、分析差异和问题、采取纠偏措施等管理工作和活动。这些都是保障项目目标得以实现，防止偏差积累而造成项目失败的管理工作与活动。这是由一系列控制性的项目管理工作与活动所构成的项目管理具体过程。 5. 结束过程
一个项目管理过程组的第五种管理过程是项目管理的“结束过程”，它包括的管理内容有：制定一个项目或项目阶段的移交与接受条件，并完成项目或项目阶段成果的移交，从而使项目顺利结束。这是由一系列文档化和移交性的项目管理工作与活动所构成的项目管理具体过程。
三、项目管理具体过程之间的关系
项目管理的这些具体管理过程之间的关系，首先是一种前后衔接的关系。项目管理具体过程的输入和输出是它们相互之间的关联要素。一个项目管理具体过程的结果或输出可以是另一个项目管理具体过程的输入，所以各个项目管理具体过程之间都有文件和信息的传递。当然，这种输入与输出的关系有的时候是单向的，有的时候是双向的。例如，一个项目管理过程组中的“计划过程”，首先要为“实施过程”提供了项目计划文件，然后又从“实施过程”获得各种新的情况和更新资料。这种关系在下面的图2-1中给出了图示说明。由图中可以看出在一个项目管理过程组的“计划过程”、“实施过程”和“控制过程”之间的输入和输出关系都是双向的，而“起始过程”和“计划过程”之间，以及“控制过程”和“结束过程”之间的输入和输出关系则是单向的。 起始过程
计划过程
实施过程 控制过程
结束过程
图2-1 各管理具体过程之间的相互联系
注：图中箭头代表了文件和文件内容的流程
另外，项目管理过程组的各个管理具体过程之间在时间上也并不完全是一个过程完成以后，另一个过程才能够开始，各个管理具体过程在时间上会有不同程度的交叉和重叠。图2-2描述了一个项目管理过程组中各个项目管理具体过程之间是如何交叉和重叠的。其中，“起始过程”最先开始，但是在“起始过程”尚未完全结束之前，“计划过程”就开始了。“控制过程”是在“计划过程”之后开始，但是先于“实施过程”，因为在“控制过程”中有很大一部分管理工作是“事前控制”工作，必须在“实施过程”开始之前完成。另外，“结束过程”在“实施过程”尚未完结之前就已经开始了，这意味着结束工作的许多文档的准备工作可以提前开始，在“实施过程”完成后所开展的“结束过程”的工作只是这一具体过程中的移交性工作。
活动水平 实施过程
计划过程 起始过程 控制过程 结束过程
阶段始点 阶段终点 时间
图2-2 一个项目阶段中管理工作过程的交叉、重叠关系图示
资料来源：根据PMI, A Guide to The Project Management Body of Knowledge，翻译整理