2.工作分解结构清楚地定义了项目的边界,提供了项目干系人项目需要做和不需要做的工作。 3.可以根据工作分解结构确定项目所需要的技术和人力资源。
4.针对独立单元,进行时间、和资源的需要量的估算,提高估算的准确性。
5.为计划、预算、进度安排和成本控制奠定共同的基础,确定项目进度和控制基准。
6.工作分解结构有助于防止需求蔓延。WBS分解的步骤:1.识别项目交付物和相关项目工作。2.对WBS结构进行组织。3.对WBS进行分解。4.对WBS中各级工作单元分配标识符和编号。5.对当前的分解级别进行检验,确保它们必须的、足够详细的。
分解WBS的三种方法:1.把项目生命周期的阶段作为分解的第一层,项目交付物作为第二层 2.把项目重要可交付物作为分解的第一层3.把子项目安排在第一层,再分解子项目的WBS。 工作分解的过程也是项目结构化和层次化的过程,分解时应把握的原则:识记
1.在各层次保持项目的完整性,避免遗漏必要的组成部分2.一个工作单元只能从属于某个上层单元,避免交叉从属3.相同层次的工作单元应用相同性质4.工作单元应能分开不同责任者和不同的工作内容5.便于项目管理计划、控制的管理需要6.最低层工作应该具有可比性,是可管理的,可定量检查的7.WBS应该包括项目管理工作,也包括分包出去的工作8.WBS最低层次的工作单元是工作包（定义工作范围、进度安排、成本估计和监控的基础）。工作包一个人工作一天或两周,或8小时或80小时。控制账户在WBS中工作包层次以上选定的管理点。 4.5范围确认 范围确认应贯穿项目的始终。 范围确认与质量控制的区别:
1. 范围确认是项目可交付成果可接受的问题,质量控制是可交付成果是否满足质量要求（质量标准)的问题。2.质量控制一般在范围控制之前进行,但是这两个过程可以并向执行(范围确认一般在阶段末进行,质量控制并不一定在阶段末进行)。3.质量控制(验收标准无异议)属于内部检查,有质量部门的实施组织进行；范围确认(验收标准有异议)则是外部干系人对可交付成果的检查验收。 4.5范围控制 范围控制的目的是避免范围蔓延,范围蔓延指不受控的变更。范围控制涉及的内容:1.对范围变更的因素施加影响2.确保所有的变更请求按照整体变更控制处理3. 范围变更发生是管理实际的变更。1.变更产生的原因 论文 识记 1） 项目外部环境发生变化,如政府政策的问题
2） 项目范围的计划编制不周密详细,有一定的错误或遗漏 3） 出现了新技术、新手段或新方案 4)项目实施组织本身发生变化
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5)客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化。
变更控制的焦点问题:1.对造成范围变更因素施加影响,以确保这些变更得到更一致的认可2.确定范围变更已经发生3.当范围变更经发生时,对实际的变更进行管理。
变更管理活动的内容:1.识别已经发生的变更2.管理每个已识别的变更3.维护所有基线的完整性4.根据已批准的变更,更新范围、进度、成本、预算和质量要求,协调项目整体内的变更5.基于质量报告,控制项目质量使其符合标准6.维护一个及时、精确的关于项目产品及相关文档的信息库,直至项目结束。
范围变更控制的流程:提出书面变更申请；对变更造成的影响进行评估；提交CCB进行审核,变更实施；对变更结果进行确认和验证；沟通存档。
第5章 项目进度管理
5.1活动定义3.滚动式规划:近期要完成的工作在工作分解结构的最底层详细规划,而计划在远期完成的工作在工作分解结构的较高层规划。
5.2活动排序 总时差不影响工期,可能为零或为负数(计划做错了),自由时差不影响紧后工作 自由时差:在没有延误任何随后活动最早开始日期的情况下,一项活动可以被推迟的时间数量。 总时差:在没有延误项目最早结束日期的情况下,一项活动从最早开始日期被推迟的时间长度,称之为总体浮动时间。
使用正推法计算最早开始时间(ES)=紧前工作最早结束时间的最大值,最早结束时间(FS)=最
早开始时间+历时。使用逆推法计算最迟:最迟结束时间(LS)= 所有紧后工作最迟开始时间的最小值,最迟开始时间(LF)= 最迟结束时间-历时。总体时差(浮动)= LS - ES或LF – EF
自由时差=Min(紧后工作的ES-此活动EF)关键路径上的总工期和自由时差为0 。 关键路径上的总浮动时间可能为负的原因是由于安排调度不当造成的活动非合理性交错现象,有必要调整活动持续时间、逻辑关系等,使得总浮动时间为零
项目进度计划:项目进度计划至少包括每项计划的计划开始日期和计划完成日期。还可以对每项计划活动确定奴婢开始日期与目标完成日期。1.项目进度网络图2.甘特图3.里程碑图 68.26% .95.46%. 99.73% 三点估算:平均值=(最可能值*4+最乐观+最悲观)/6 标准差=(最悲观-最乐观)/6 方差=标准差的平方5.后备分析 (预留时间)
5.6制定进度计划 制定进度网络图 总时差与自由时差 时标网络与网络时标
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1.进度网络分析 用一种或多种进度分析技术,如关键路径法技术、关键链法以及资源平衡等。 2.关键路(线) (不考虑人)径法(CPM):不考虑任何资源限制。进度压缩:是指在不改变项目范围的条件下缩短项目进度。历时压缩的技术有赶工、快速跟进(并行工作)等,常用赶工或历时压缩的方法有加强控制、资源优化(追加资源)、提高资源利用率(提高资源质量)、改变工艺或流程、加强沟通、加班、外包等。论文
3.进度压缩:赶进度和快速跟进。1)赶工（赶进度）。对费用和进度进行权衡,确定如何在尽量少增加费用的前提下缩短项目进度的途径,是为了缩短项目工期的一种具体情况。有可能尽量少增加费用的前提下缩短项目所需的时间；赶进度并非总能产生可行的方案,反而常常增加费用。2)快速跟进。同时进行先后顺序的阶段或活动。适当增加费用可以缩短项目所需的时间；快速跟进（增加费用换时间）往往会造成返工,并通常会增加项目的风险。 5.7进度控制
进度控制是依据项目进度计划,对项目实际进展情况进行控制,使项目能够按时完成。有效的进度控制关键是监控项目的实际进度,将它与计划进行比较,并立即采用必要的纠正措施。 进度控制的内容如下:1.确定项目进度的当前状况2.对造成进度变化的因素施加影响,以保证这种变化朝着有利的方向发展3.确定进度变更是否已经发生4.当变更发生时,管理实际的变更。 中09.5 2-3缩短工期的措施:(1)赶工,缩短关键路径上的工作历时;(2) 快速跟进(采用并行施工方法以压缩工期;(3)投入更多的资源,以加速活动进程;(4)通过改进方法和技术提高生产效率;(5)缩减活动范围或降低活动要求;(6)使用经验更丰富的人员去完成或帮助完成项目工作。 进度控制的步骤如下: 1.分析进度,找出哪些地方需要采取纠正措施。2.确定应采取哪种具体纠正措施。3.修改计划,将纠正措施列入计划。4.重新计算进度,估计计划采取的纠正措施的效果。进度更新主要包括:分析进度偏差的影响和进行进度计划的调整。
进度控制的措施:组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和管理措施等。
1. 组织措施是指落实各层次进度控制人员和具体任务和工作责任；建立进度组织系统；按照项目结构和工作流程或合同结构等进行项目的分解；确定其进度目标,建立控制目标体系；确定进度控制的工作制度,如检查时间、方法、协调会议时间、参加人员等；对影响进度的因素进行分析和预测。
2. 技术措施是指采取加快项目进度的技术和方法。
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3. 合同措施是指项目发包方和承包方之间,总包方和分包方之间通过签订合同明确工期目标,对项目完成的时间进行制约。
4. 经济措施是指实现进度计划的资金保证措施。
5. 管理措施是指加强信息管理,不断收集项目实际进度的有关信息资料,进行整理统计,与进度计划进行比较,并定期提出项目进展报告,以此作为决策依据之一。 1项目管理计划评审。项目进度管理的首要任务是制定各种计划。
2项目执行保证措施:1)进度计划的贯彻2)调度工作3)抓关键活动的进度4)保证资源的及时供应5)加强组织管理工作6)加强进度控制工作 3项目进度的动态监测
当项目的实际进度滞后于计划进度时,通常可用以下方法缩短活动的工期(识记) 高级P150 1.投入更多的资源以加速活动进程2.指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作 3.减小活动范围或降低活动要求4.通过改进方法或技术提高生产效率 问题一 进度管理中存在的问题？
1.没有制定进度计划或计划考虑不周(没有预留应急时间不足或未考虑需求分析之外的风险)。 2.活动资源估算(历时估算)不准确在。新招聘人员未经培训便上岗
3. 项目发现存在延期的可能性时,未及时调整进度计划并与客户、监理及时沟通。 4.进度压缩方式不合理(赶工、快速跟进) ,不应单纯采用加班或假日加班的方式。 5.项目已经延期,但未按流程要求申请和处理工程延期变更。 6.与甲方、监理方沟通不及时。 问题2后续可采取的措施?
1.组织对新员工的培训。2.招聘有经验的人员加入项目团队。 3.重新估算项目工期,更新项目计划,并甲方和监理方沟通。
4.为加班人员争取必要的物质奖励或手段。5.加强与客户和监理的沟通。 项目进度更新包括分析进度偏差的影响和项目进度计划的调整。
1. 分析进度偏差的影响:1)分析进度偏差的活动是否为关键活动2)分析进度偏差是否大于总浮动时间3)分析进度偏差的是否大于自由浮动时间。
2. 项目进度计划的调整:1)关键活动的调整2)非关键活动的调整3)增减项目活动4)资源调整。 5.8进度的影响因素1人的因素2材料、设备的因素3方法、技术的因素4资金因素5环境因素
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第6章 项目成本管理 项目成本管理是项目管理的一个重要组成部分,它是在项目实施过程中,在批准的预算内完成项目而进行的成本计划、成本估算、成本预算和成本控制等管理活动。信息系统项目为了保证完成预定的目标,必须要加强成本控制,一旦成本失控,就很难在预算内完成项目,会使项目处于超出预算的危险境地。 项目成本失控的原因 论文采分点 重点识记 P153 1)成本估算和预算不够准确细致。
2)方法问题:成本控制制度和方法不够统一和规范。
3)对工程项目认识不足,组织制度不健全:思想上对控制成本不够重视,不安规定执行。 4)技术的制约。
6.2 制定成本管理计划 列出了模板并制定了项目成本结构、估算、预算和控制的标准。 6.3成本估算 成本估算的三个主要步骤 1.识别并分析项目成本的构成科目。2.根据已识别的项目成本构成科目,估算每一成本科目的成本大小。3.分析成本估算结果,找出各种可以相互替代的成本,协调各种成本之间的比例关系。类比估算利用过去类似项目的实际成本作为当前项目成本估算的基础。确定资源费率:对项目活动进行估计,将所需资源总数乘以单价得出估算成本(必须知道单位费率)
6.4成本预算 特征:计划性、约束性、控制性 认真记
成本估算与成本预算的相同点:1.都运用类比估算、参数估算、自下而上估算等工具和技术；2.都是以WBS为基础;区别:1.成本估算是对完成项目活动所需的资金进行近似估算的过程；2.成本估算的输出是活动成本估算,这种估算并没有得到管理层的批准；3. 成本估算的精确程度以工作包为基础;4.成本预是将总的成本估算分配到各项活动或工作包上,建立一个经过批准的成本基准的过程5.成本预算是将基于工作包的成本估算分配到每项活动及相应的时间段6.成本预算的输出是成本基准计划,即经批准的成本预算。
1.成本汇总:依据WBS工作包将成本预算总计。通过准备金分析形成应急准备金,如管理储备金。 2.管理储备:管理储备是为未计划但是为范围和成本的潜在变化而预留的预算,它们是“未知的”,项目经理在使用之前必须得到批准。管理储备不是项目成本基线的一部分,但包含在项目的预算中。成本预算遵循的原则:以项目需求为基础；要与项目目标相联系,必须同时考虑质量目标和进度目标；要切实可行；要留有弹性。
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