对大型项目发杂项目来说,制定活动计划之前,必须先考虑项目的过程计划,也就是必须先确定用什么方法和过程来完成。一般大型项目分成两个主要阶段,需求定义和需求实现,需求定义由专业咨询公司来做，需求实现由系统集成公司完成的。项目计划在需求定义完成时,项目计划也应该进行一次较大的修改。项目过程列表
过程名称 项目的计划过程 项目的监督和控制过程 项目变更过程 项目配置管理过程 项目质量保证过程 过程改进过程 产品工程过程 产品验证和确认过程 描述 描述制定项目管理计划所需要遵循的过程 描述在项目实施中,对项目范围、进度、成本、质量实施监督的过程 描述对项目实施偏差或外部目标变化所引起的变更控制过程 描述如何将产物放在配置管理系统中进行管理和控制的过程 描述如何监控项目的过程和产品质量 描述如何在项目进行中不断地改进过程 描述如何构造出来所需要遵循的工程过程 描述产品的验证和确认过程。一把情况下,如果是独立的验证和确认,可以存在独立的过程定义。 17.6.2 大型及复杂项目的实施和控制过程
(1)项目计划作为项目执行和控制的基准,将实施状态和结果与计划进行基准比较,如果出现偏差,及时进行变更。项目实施和控制的最关键环节是获取项目的实施绩效(加强绩效报告的有效性)，和基准机会进行比较。即PDCA的思想。概括来说,项目控制过程有3个重要因素:1)项目绩效跟踪2)外部变更请求3)变更控制。项目绩效是实时反映项目真实状态的重要保证。 (2)大型项目的组织结构:1.大型项目参与单位和人员众多,团队构成复杂。2.大项目可设置大项目经理和子项目经理,要明确大项目经理和子项目经理各自的职责。 (3)考虑的内容和遵循的步骤
1.应考虑的内容:周期长,因此涉及进度的调控；规模大,因此涉及风险大,要考虑风险管理；团队构成复杂,因此项目团队成员,特别是项目经理的流动是重点问题。
2. 遵循的步骤 (1)大项范围目分解 (2)确定组织结构及职责(3)建立统一项目过程(4)资源获取及调配(5)沟通和变更控制(6)其他
(4)大型信息系统项目进度控制要点 制定进度计划,里程碑的设置至关重要。
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范围控制(需求原因、技术原因、组织原因、外部原因进度计划)
进度控制:1.确认当前的进状况2.改变某些因素使进度超有利的方向发展3.确定原有进度是否发生改变4. 当前进度改变时加以控制。合理的分解(正确和颗粒度)；资源协调和平衡；绩效考核和变更控制。
成本控制包括:资源计划,将项目所需要的资源进行分配。
质量控制手段包括:评审(1.需求评审2.总体设计评审3.详细设计评审4.验证和确认评审5.功能检查6.物理检查7.综合检查8.管理评审)、测试和审计。
(5)实施进度管理的工具和方法(甘特图、关键路径和PERT估计)项目范围分解:工作结构分解的创建方法(组织结构、产品结构和生命周期)。首先把大项目分解为多个子项目,每个子项目由其项目经理负责。确定组织结构及职责:组织结构分析方法。负责大型项目的项目管理师从整体上监控各个子项目的状态,尤其是关键子项目的进展情况,把握大型项目的整体进展,解决子项目之间的资源冲突,利用运筹学原理解决子项目之间的进度冲突。
2.建立统一项目过程体系,以保证项目质量。包括:制定过程。建立项目组织所需要的各种过程文件,支撑实施过程的操作指南、文档模板、检查表。需要考虑制定的过程有项目的计划过程、项目的监督和控制过程、项目变更控制过程、配置管理过程、质量保证过程、过程改进过程、产品工程过程和产品验证和确认过程等。 执行过程:按照预定义的过程实施项目。
监督控制过程。有独立的项目实施组织预定义过程的符合程度。
3.项目实施和控制过程最关键的环节是获取项目的实施绩效,和项目基准计划进行比较。 项目的真实绩效和基准计划进行跟踪和比较,如果出现偏差,则有两种措施。其一,改进措施,其二,项目变更。两者的目的都是纠正偏差。概括来说,项目的变更控制过程有3个重要因素:项目绩效跟踪；外部变更请求；变更控制。
大型、复杂项目的协调分为组织内部协调(人际关系、组织关系资源需求协调)和组织外部协调(以是否具有合同关系为界限,分为合同因素协调和非合同因素协调)。对大项目和复杂项目来说,必须建立以过程为基础的管理体系。对大项目来说,协作效率远高于个体效率。
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