通,许多冲突是由于沟通不充分引起的；2.为项目分配合理的时间和预算,提出合理的范围和质量要求；3.工作职责清楚、不互相交叉；4.使工作充满趣味性和挑战性。冲突的解决方法:
案例分析:1.技术人员未经培训转为项目经理2.身兼多职3.招聘新人4.核心人员离职。 项目人力资源管理常见的问题:1.组建项目团队存在问题,(挑人、选人存在问题)招募不到合适的项目团队成员2.建设项目团队存在问题(没有采取有效的团队建设措施)团队成员尽管富有才干,但是却很难合作3.项目团队成员职责分配不清楚4. 没有对人员实行绩效考评和相应的奖励机制(团队气氛不积极,造成团队成员的士气低落)5.团队管理存问题,没有及时发现冲突并分析原因,采取有效的冲突管理措施(人员流动过于频繁)。
产生原因:1.没有能够建立人力资源获取和培养的稳定机制2.没有能够完整的识别项目所需人力资源的种类和相关任职条件3.没有建立一个充分、有效发挥能力项目团队4.没有清楚的分配职责到组织个体或单元人力
解决措施:1.够建立人力资源获取和培养的机制,在项目早期进行人力资源的整体规划2明确岗位设置,工作职责和协作关系3.进行项目团队建设,加强团队沟通,建立合作氛围4.根据项目团队成员的工作职责和目标,跟踪工作绩效,及时予以调整和改进,提升项目整体绩效。 第9章项目沟通管理 项目中的会议:项目例会、项目启动会议、项目总结会
9.2沟通计划编制沟通管理计划编制沟通管理计划的步骤:1.确定干系人的沟通信息需求,识别项目干系2.描述信息收集和文件的归档结构3.发送信息和重要信息格式,主要是创建信息的发送档案；获取信息的访问方法。计划编制的第一步是干系人分析，确定项目中的沟通需求和方式。沟通管理计划应该包括以下内容。(l)项目干系人的需求和预期(沟通要求) (2)用于沟通的信息,包括格式、内容和细节水平.对于不同层次的项目干系人应规定不同的信息格式(3)信息接收的个人或组织(4)传达信息所需的技术或方法,如备忘录、电子邮件、新闻发布等(5)沟通频率,如每周沟通等(6)上报过程,对下层无法解决的问题,确定问题上报的时间要求和管理链(名称)(7)随项目的进展对沟通管理计划更新与细化的方法(8)通用词语表。还包括各类文件访问权限、沟通制约因素。 把握项目沟通基本原则: 1.沟通内外有别:内部有分歧,对外要一致,一个团队要一种声音说话
2.非正式沟通有利于关系融洽 3.采用对方能接受的沟通风格 4.沟通升级原则
(和对方沟通； 和对方上级沟通；和自己上级沟通；自己的上级和对方上级沟通)
5.排除沟通的障碍(沟通障碍:1.物理距离2.环境因素3.缺乏清晰的沟通渠道4.复杂的组织结构5.
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复杂的技术术语6.有害的态度)
9.4 绩效报告 绩效报告是指所有的基准数据,并向所有的项目干系人提供项目绩效信息。 绩效报告的步骤:收集绩效材料；项目绩效评审。一般来讲,绩效报告需要包括以下内容。 (l)项目的进展和调整情况(2)项目的完成情况(3)项目总投入、资金到位情况 (4)项目资金实际支出情况 (5)项目主要效益情况 (6)财务制度执行情况 (7)项目团队各职能团队的绩效(8)项目执行中存在的问题及改进措施 (9)预测。预测进行更新并重新签发(10)变更请求 (11)其他需要说明的问题。 9.5项目干系人管理 面对面的会议最有效,PM负责项目干系人管理
如何改进项目的沟通？1.使用项目管理信息系统辅助沟通2.建立沟通基础设施3.使用项目沟通模板4.项目沟通的基本原则:1)沟通内外有别 2)非正式沟通有利于关系融洽3)采用对方能接受的沟通风格 4)沟通升级原则5)扫清沟通障碍5.发展更好的沟通技能,如培训员工,进度计划中设置预留时间6.认识人把握际沟通风格7.进行良好的冲突管理8. 召开高效的会议。 如何召开高效的会议？ 05下案2-3你认为应该如何提高例会效率？
1.事先制定一个例会制度2.放弃可开可不开的会议3.明确会议的目的和期望结果 4.发布会议通知5.在会议之前将会议资料发到参会人员6.借助视频设备7.明确会议规则 8.会议后要总结,提炼结论9.会议要有纪要10.做好会议的后勤保障
项目干系人管理的方法: 1.通过调查项目干系人的期望和需求可以了解项目干系人的目标和目的和沟通层次2.在进行项目干系人沟通时,项目经理需要充分理解项目干系人的需求以便于和项目干系人充分进行合作,以达成项目目标3.进行项目干系人管理中,应使用沟通管理计划中为每个干系人确定的沟通方法。面对面的会议是与项目干系人讨论、解决问题的有效方法。4.对项目干系人管理的主要目标是促进项目干系人对项目的理解和支持,使项目干系人了解项目的进展和有可能带来的影响。主要目的是避免项目干系人的在项目管理中出现严重的分歧。在项目管理中,保证客户和干系人满意的最重要活动是将需求记录下来整理为文件。 第10章项目风险管理
风险是一种不确定的事件或条件,一旦发生,就会对项目目标产生某种正面或负面的影响,例如范围、进度成本和质量。风险具有随机性、相对性和可变性。项目风险管理就是在风险成为项目成功的威胁之前,规划、识别、分析、应对控制风险等的过程。风险管理的目标在于提高积极
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事件的概率和影响,降低消极事件的概率和影响。项目风险管理包括风险管理计划编制、项目风险识别与分析、风险应对计划编制和风险监控的过程,它包括将风险积极因素产生的影响最大化,消极因素产生的影响最小化。
10.2 如何制定风险管理计划？1.组建项目风险计划制定团队2.明确风险管理的内容3.明确风险管理责任4.强化风险管理信息保障5.做好风险管理记录。
风险管理计划的基本内容包括:(1)方法论(2)角色与职责(3)预算 (4)制定时间表 (5)风险种类(技术类（需求）、组织类(项目依赖关系)、外部类（分包商和供应商）、项目管理类风险(估算、规划、控制和沟通)。(6)风险概率和影响的定义 (7)概率和影响矩阵(8)项目干系人对风险的容忍程度 (9)报告的格式(10)跟踪。单 11)其他内容包括应急计划和应急储备。 10.3风险识别
风险识别的内容:1.识别项目存在哪些潜在风险2.识别这些风险对项目目标的影响3.识别项目风险可能引起的后果。风险识别的步骤:1搜集资料2风险形式估计3.根据直接或间接症状将潜在风险识别出来。特点:1.全员性2.系统性3.动态性4.信息的依赖性5.综合性。
10.4风险定性分析 评估风险发生概率和影响,对风险进行优先级排序,以便于进行风险分风险分析和应对。是在不确定的情况下进行决策的一种量化方法。
2.概率及影响矩阵(定义风险)利用查询表和概率影响矩阵对风险的重要性及优先级进行评估。 5.风险紧急度评估:需近期采取应对措施的风险可视为亟需解决的风险(高、中、低风险)。 10.5 定量风险分析 测量风险出现的概率和结果,并评估它们对项目目标的影响。 1. 期望货币价值分析(EMV)2. 决策树分析 计算分析因子
3.蒙特卡罗分析(建模和仿真、随机模拟法)5)计划评审技术(PERT三点估算)
10.6风险应对计划编制 针对项目目标,制定提高项目成功机会、降低威胁的方案和措施。 1.消极风险或威胁的应对策略:规避(消除风险源,常用方法是替换策略)、转移(常用方法购买保险和外包)、减轻(降低风险发生的概率和发生的影响,常用方法备份、冗余、管理方面产生的方法是加强指导和监督)
2.积极风险或机会的应对策略:开拓、分享、提高
3.同时适用于消极或积极:接受(主动接受:建立应急储备,被动接受:不采取措施) 4.应急响应策略
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10.7风险监控 在整个项目中,跟踪已识别的风险,监测残余风险,执行风险应对计划,识别新的风险和评估风险过程有效性。(执行风险管理计划、采取应急、权变措施) 应急计划(事先制定的风险应对计划)、弹回计划(备用应对计划)、权变措施(消极风险)
风险审计在于检查并记录风险应对策略处理已识别风险及其根源方面的效果,以及风险管理过程的效果。风险审计的主要作用是用来检查风险应对措施和风险管理计划的有效性。 状态审查会项目风险管理可以是定期召开的状态审查会是一项议程。经常对风险进行讨论,可以使有关风险的讨论更加准确。
1.风险管理计划编制2.项目风险识别与分析
3.项目风险应对计划编制:风险规避和转移措施。4.项目风险监控
项目主要风险1需求风险2技术风险3团队风险4关键人员风险5预算风险6范围风险 问题1概率影响矩阵三个区域:
1.深灰色区域的风险影响最大,为高风险区域；对该区域的风险,应考虑采取重点措施，并采取积极的应对策略。
2.灰色区域的风险影响居中,为中等风险区域；对该区域的风险,应考虑安排合理的资源降低其发生风险的概率。
3.白色区域的风险影响小,为底风险区域；对该区域的风险,除了把它放在监视列表并安排一定的应急储备,不考虑采取主动的措施。 问题2 货币期望成本计算
1.更新新分包商的期望成本:90*65%+120*35%=58.5+42=100.5(万元)
2.继续原分包商的期望成本:60*65%+200*35%=39+70=109(万元)3.可以考虑更换新分包商 问题3风险应对策略
1.负面风险的应对策略:避免、转移、减轻,如加强对分包商的监控,减轻因分包商原因可能带来的进度、成本和质量风险。
2.正面风险的应对策略:开拓、分享、强大,如尽量给新分包商创造条件,提高更多的资源,使新开发商有可能超预期完成任务。
3.同时适用于威胁或机会的应对策略:接受新分包商带来的风险或机会,如建立应急储备,应对已知或潜在的未知威胁或机会。
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第11项目采购管理
项目采购管理是为完成项目活动,从项目组织外部购买项目所需的产品、服务或成果的过程。作用:项目采购管理是项目执行的关键性工作,对项目管理起着决定性作用。成功的采购管理可以
有效的降低项目成本,促进项目顺利实现项目的各项目标,成功完成项目。
采购计划编制的内容:1.实际的采购计划是如何进行(自制-采购分析),怎样制定采购计划,采购计划是否可行2.实际的询价(供方选择)计划,应结合实际论述如何制定询价计划3. 实际询价、招投标是如何进行的4.实际的供方是如何选择的,例如应给出评分标准和评分准则5.实际上如何进行合同管理的6.实际的合同是如何进行收尾的7.采购总结
★3.合同类型按支付方式分:固定总价合同、成本补偿合同、工时和材料合同(单价合同) 1.固定总价合同:对一个明确定义的产品采用一个固定总价格,买卖双方都会面临风险,固定价格合同也包括对达到或超过既定项目目标的奖励。
2.成本补偿合同:包括支付给卖方实际成本,加上一些通常作为卖主利润的费用,成本分为直接成本和间接成本,间接成本一般按直接成本的一定百分比计算,成本补偿合同也包括对达到或超过既定项目目标的奖励。
3.工时和材料合同(单价合同):综合固定价格和成本补偿合同两者的优点 (工作规模或产品界定不明确)。按项目范围分:总承包合同、单项合同(项目分成多个包)、分包合同(1.非关键、非主体2.甲方同意3.具有相应的资质4.不得再次分包)。
2.采购工作说明书(SOW):应详细的规定采购项目,详细的描述由卖提供产品、服务和成果。其详细程度会因项目性质、买方需求、预期合同的不同而已。工作说明书有项目范围说明书、项目工作结构分解和字典制定组成。说明书中的信息可以包括规格说明书、期望数量、质量等级、绩效数据、有期望工作地点和其他需求。工作说明书应该描述清晰、完整和整洁。
工作说明书和范围说明书的区别:1. 工作说明书是对项目所要提供的产品或服务的叙述下描述。2. 范围说明书通过明确的项目应该完成的工作而确定项目的范围。
招标文件/发布招标文件/投标人会议/收集标准/开标/评标/中标/签订合同
第12章合同管理
12.1项目合同12.1项目合同 1.合同的概念
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