3)静态库也称产品库(软件仓库,存放成品):用于存放最终的产品,用于存档各种广泛使用的已发布的基线。静态库用于控制、保存和检索主媒介。 4)备份库:保存动态库、受控库和静态库的备份。
2配置库的建库模式 决定配置库的结构,是配置管理活动的重要基础。 3.用于建立配置库的工具 VSS、CVS、SVN等。
14.5 版本管理 保存所有版本,避免发生版本混了或丢失现象,并且可以快速准确在查找配置项的任何版本。
1.配置项状态的变迁规则。配置项的状态有三种:“草稿”、“正式发布”、“正在修改”。 2.配置项版本号标识 (1)“草稿”状态的配置项版本号格式为0.YZ。
(2)“正式发布”状态的配置项版本号为X.Y。第一次成为正式文件,版本号为1.0 。 (3)“修改”状态的配置项版本号格式为X.Y.Z。配置项修改时,一般只增大Z值,X.Y保持不变。当修改完毕时,状态成为正式时Z值为0 ,增加X.Y值。
14.6 变更控制 1.变更申请2.变更评估3.变更实施4.变更验证与确认5.变更发布
14.7配置状态(说明与)报告 配置状态报告根据配置项的操作记录来向软件管理者报告软件开发活动进展情况。用数据库中的客观数据来真实的反映各配置项的情况。配置状态报告应该跟踪以下方面:产品描述记录、每个受控软件组件的状态、每个构建发布发布的内容和状态、每个基线的内容、配置验证记录、变更状态记录和所有位置的配置项的安装状态。 打基线和变更前后,产品发布
14.7配置审计(审核) 事后评价 配置审核任务是验证配置项对配置标识的一致性。
1. 配置审计的作用 为变更控制的补充手段,来确保某一变更需求已经被切实实现。 配置项的审核的实施为了确保配置项管理的有效性,体现了配置管理的最根本要求,不允许出现任何混乱现象。配置审核的任务是验证配置项对配置标识的一致性。
实施配置审核的时机(背诵):1.信息系统产品交付或信息系统产品发行前；2.信息系统开发阶段的工作结束之后；3.在维护工作中,定期进行。
2.功能配置审计即验证配置功能的实际功效与其需求是否一致,包括代码走查 (1)配置项的开发已圆满完成。
(2)配置项已达到规定性能和功能特定特性。
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(3)配置项的运行和支持文档已完成并且符合要求的。
3.物理配置审计即确定配置项是否符合与其的物理特征,包括1.变更过程的规范性审核2.介质齐备性检查3.配置项齐全性审核。
(1)每个构建的配置项符合相应的技术文档。 (2)配置项与配置状态报告中的信息相对应。
物理配置审计科包括审计系统规格说明书的完整性、审计功能和审计报告等。
第15章 变更管理
变更管理与整体管理:变更管理是整体管理的一部分,涉及范围、进度、成本、质量、人员、合同管理等多个方面。变更管理与配置管理 15.1 项目变更的基本概念
变更管理的实质,是根据项目推进过程中,不断调整项目努力方向和资源配置,最大地满足客户等项目干系人的需求,提升项目价值。 15.2 变更管理的基本原则 1.谨慎对待变更请求,尽量控制变更
2.建立变更控制流程:严格控制变更申请的提交3.高度重视范围变更:明确组织分工 4.签署变更控制协议;完整体现变更的影响5. 在基准管理上做好变更实施
6.需要有好的变更控制工具支持:妥善保存变更产生的相关文档,确保其完整、及时.准确、清晰、可以引入配置管理工具。7.将项目变化融入项目管理计划,及时发布变更信息 15.3 变更管理组织机构和工作程序(中级)
CCB在项目变更中的作用:1.负责审批变更申请2.变更决策。CCB的人员组成:1. 用户代表(甲方主管) 2. 项目经理3.乙方领导的相关领导和负责人(关键开发人员)4.监理方领导和负责人(关键测试人员)5.质量控制人员(保证代表QA)6.配置控制人员CMO高级
QM、CM、PM一般都不担任CCB主席(通常有组织中的高层经理担任)。
CCB的职责:1.批准基线的建立和配置项的确定。2.代表项目经理和所有可能因基线变更而影响的团体利益。3.审批对基线的变更。4.批准基线产品库的建立。
1.项目经理 作用:响应变更提出者的要求,评估变更对项目的影响及应对方案,将要求由技术要求转化为资源要求,公授权人决策；并根据评审结果实施即调整项目基准,确保项目基准反
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映项目实施情况。
15.3.2 工作程序 案例05.5 2-3 配置管理中完整的变更管理工作程序(流程)包括以下步骤: 1.提出与接受变更申请2.对变更的初审(项目干系人之间就评估的信息达成共识)3.变更方案论证 4.项目变更控制委员会审查5.发出变更通知并开始实施6.变更实施的控制7.变更效果的评估 8.判断发生变更后的项目是否已经纳入正常轨道
9.妥善保存变更产生的相关文档,确保其完整、及时、准确、清晰,适当的时候引入配置管理工具。 (注意:客户提出变更后,项目经理首先要做记录,确认后提出正式的变更请求) 15.4 项目变更管理工作内容
15.4.2 变更控制 合同变更控制系统规定合同修改的过程,应与整体变更控制相结合。变更管理和其它项目管理要素之间的关系1.变更管理与整体管理 变更管理是项目整体管理的一部分,属于项目整体变更控制的范畴。 2.变更管理与配置管理
如果把项目整体的交付物视作项目的配置项,配置管理可视为对项目完整性管理的一套系统,当用于项目基准调整时,变更管理可视为其一部分。
第16章 需求管理:计划、开发(获取、分析、定义和验证)、变更、跟踪
需求指的是由项目接受的或项目产生的产品和产品构件需求。需求管理的目的是确保各方对需求的一致理解,管理和控制需求的变更,从需求到最终产品的双向跟踪。需求开发的目的是通过通过调查与分析,获取用户需求并定义产品需求。需求工程的活动可分为两大类,一类属于需求开发,另一类属于需求管理。需求评审分为用户评审(以SRS为基础,用户的意见是第一位)和同行评审(目的是在软件开发初期发现那些潜在缺陷和错误,避免缺陷和错误遗漏到项目后续阶段)。
需求开发是通过调查与分析,获取用户需求并定义产品需求。软件项目需求开发的结果应该有项目视图和范围文档、用例文档、软件需求规格说明及相关分析模型,需求开发的四个过程:1.需求获取(对项目的需求进行捕获)2.需求分析(业务需求转换为技术需求)3.需求定义(产生SRS(数据、功能、性能描述、外部接口))4.需求验证(形成SRS,召开评审会,形成需求基线)。
高质量的SRS应该具有:完整性、一致性、可修改性和可跟踪性。 需求管理:定义需求基线、处理需求变更、需求跟踪。
需求管理过程主要包括6大部分:1.制定需求管理计划2.求得对需求的理解(确认需求、达成
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共识)3.求得对需求的承诺(签字)4.管理需求变更(需求变更管理)5.维护对需求的双向跟踪性即需求跟踪(需求与项目计划和工作产品之间,该可以包括设计文档、测试文档、验证、确认)6.识别项目工作与需求之间的不一致性。
需求管理过程管理中常见的问题:1.未得到用户确认就实施了变更2.分工不明确或虽有分工但没有落实3.项目管理部门没有履行自己的全部职责4.销售部门没有正确地将产品需求传递给研发部门5.没有建立完善的需求管理相关流程
项目经理应采取那些应对措施:1.要和销售部门作清晰的确认2.明确和销售部门的权限和分工,真正承担对外接口的角色3.需要和客户进行细节的确认和澄清4.将确认需求正确地传递给研发部门5管理产品需求的变更6.与研发部门进行产品验证,确保产品符合客户需求。 1.制定需求管理计划的步骤 P374需求管理相关内容
1） 建立并维护需求管理的组织方针2)确定需求管理使用的资源3)分配责任4)培训计划 5)确定需求管理的项目干系人,并确定其介入时机 6)制定判断项目工作与需求不一致的准则和纠正规程
7） 制定需求跟踪矩阵8)制定需求变更审批规程9)制定审批规程
2.需求变更管理 监理方参与的变更流程:1.受理变更申请2.对变更影响进行评估3.总监理工程师对变更申请进行审批4.参与CCB评审5.对变更结果进行验证(检查)。
1需求变更必须保证的事项:1)应仔细评估已建议的变更2)挑选合适的人对变更做出决定3)变更应及时通知变更所涉及的人员4)项目要按一定的程序来采取需求变更。
3.需求跟踪(1)需求跟踪的内容:1. 需求跟踪的目的2. 需求跟踪能力矩阵(可体现需求和后续成果之间的关系)3. 需求跟踪能力跟踪工具4. 需求跟踪能力过程5. 需求跟踪能力可行性。
第17章组织级项目管理与大型项目管理
大项目是指一组有着共同目标的项目,其项目之间存在着由于共同目标所产生的依赖关系。 项目组合是项目或大项目和其他工作的一个集合,将其组合在一起的目的是为了进行有效的管理以满足战略上的业务目标。项目组合最主要活动就是进行项目组合的选择。1.适配:识别机会2.效用:定义项目3.平衡:项目组合的构建和选择。项目排序是对项目创造的期望价值和投入进行分析，择出对组织选有利项目的过程。
17.6大型及复杂项目管理P413 大型复杂项目定义:项目工期较长、投资规模较大、目标构成复
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杂、项目干系人众多项目叫大项目。先制定过程计划,大项目必须体现间接管理(授权、分权例如我要求、我提醒、我检查)、分级管理(子项目)、分工管理(领域分工),可以按子项目、按模块。大项目要注意沟通、协作和变更。
(1)大型及复杂项目,一般有如下特征:大型复杂项目定义 P413
1.项目周期较长,关键问题是如何在相对较长的周期内保持项目运作的完整性和一致性。 2.项目规模较大,目标构成复杂(大项目经理)。一般都把项目分解成一个个目标相互关联的小项目,形成项目群进行管理。分解的原则各个子项目的复杂程度之和小于整体项目的复杂程度,在分解时技术性因素和分技术性因素。分解的方式:从子项目分解(各个子项目负责人直接承担子项目的管理工作,并向项目经理负责,项目经理承担着整个项目的规划、组织、指导,以及各个子项目之间的协调工作,并考核和评价子项目经理的业绩)、按管理职能分解(职能办公室式的管理分解方式。项目经理领导者一个职业的项目管理团队,这个团队中每个成员负责某一方面的工作,如进度管理、质量管理、资金管理等)、矩阵式分解(将将子项目分解和矩阵式分解综合起来,既有利于强化各子项目经理责任和权利,又有利于项目经理对整个项目的监督和控制,并且有利于管理工作的统一化、规范化和专业化)等三个方面。
3.项目团队构成复杂:关键是如何降低协作成本,进行充分的沟通，提高整个项目效率 4.大型项目经理日常职责更集中于管理职责。大型项目经理面临更多的是间接管理。大型及复杂项目管理模式以间接管理为主，大型及复杂项目的管理以项目群的方式进行。通过授权和建立工作机制来对组织进行管理。
掌握大项目的间接管理、分工管理、分级管理、协作管理思想。(团队、协作、变更、沟通)大型项目过程管理的特点:大型项目必须建立以过程为基础的管理体系,一般首先建立3个过程。1)计划过程:建立项目组织所需要的各个过程文件,支持过程操作的实施操作指南、文档模板、检查表。2)执行过程:按照预定义的过程实施项目。3)监督过程:由独立的组织检查项目实施预定义过程的符合度。一般组织中,监督机制就是质量保证QA。
1.大型及复杂项目的过程(制定过程、执行过程、监控过程)都通读下。必须通读
17.6.1大型项目的计划过程:一般项目计划主要关注活动计划。(1)范围计划:确定项目的产品和项目范围,回答项目完成什么。(2)进度计划:确定项目的活动在时间上的分配。(3)成本计划:确定项目活动所需要的资源分配(4)质量计划: 确定项目实现其质量目标的方法。
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