经理书记
项目部市场经营部成本预算部人事行政部技术质量部工程管理部财务部检查组
（6）总承包分公司职能做较大调整，安装分公司和装饰区域公司不做大的调整。总承包分公司组织职能主要是生产的组织，包括劳务管理、料具管理、材料管理和质量管理，其组织机构如下：
项目部行政人事科技术质量科经营预算科安全设备科料具科材料科劳务科经理（7）项目部：大区域公司配：项目经理、商务经理（各专业预算员）、总工（主任工程师、各专业技术员）、财务经理、质量员、安全员；各专业公司（含土建结构）配：生产经理、各工种工长、医生、定额员、放线员。
（8）考核：控股集团考核产业集团，产业集团考核各子公司和大区域公司，各大区域公司的下属项目部、大区域公司和建设产业集团按合同履约的综合产值进行核算和考核；对各专业公司、专业公司各分公司和各项目部按照完成的专业工程产值进行核算和考核。
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（四）土木集团组织机构调整
1、进一步精简总公司组织结构，改善臃肿现状
（1）总公司设立副三总师2人，各子公司设副三总师1人。总经理助理总公司专职3人，子公司如确实需要设立再打报告方式申请；
左之凡：集团公司总部设总经理助理2名，副总工程师2名，子公司设一名副总工程师职位。
（2）考虑外埠质量弱势，质量部编制和管理能力不足，整合技术、质量两部职能，但不整合组织架构，同时对技术部减少编制一员；
（3）资产管理部作为租赁公司的集团直管部门，对其经营管理能力具有指导和检监作用，建议不作整合；
（4）撤销集团党群工作部，与人力资源部整合，变更为组织人事部。 （5）经营核算部可借鉴总承包经验，对职能梳理完善，内部分设工程审计组、经营核算组。
（6）借鉴总承包模式，将市场营销与总承包部整合，原市场营销分公司更名为市场营销公司，内设总承包部、方案部、报价合同部、商务信息部。
（7）重大工程项目，可根据工程项目分工不同、规模大小设立直属机构，2亿以上工程、3亿以上工程，盾构工程等，可考虑设立独立项目部。
（8）票据审计部重新定位，增加1名票据审计员，由李伯明确定岗位职责后再考虑。
2、加强子公司管理班子建设，提升子公司能力培育
（1）根据新制定的项目管理办法，进行研讨，重新梳理对项目管控，承包考核，定编定员，兼职兼岗等及部门管控内容。
（2）对于盾构、结构公司合并事项，涉及范围、牵扯问题较多，待年后再全面考虑。（整合问题必须同步考虑，土木集团子公司不足能否成为集团，公司名称的变动问题，两公司的股东、股权以及相关法律问题）
黄锡阳：盾构及结构合并，目前应该是一套班子，两块牌子，在财务和经营上各多设一两人。
（3）增加子公司外埠项目财务人员的配置。
（4）集团技术部增加技术研发职责，子公司根据集团的相关要求；经营等条线根据实际需要配备人员。
（5）人力资源部根据已经拟定的《兼职岗位与兼职的管理办法》，对各子公
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司岗位梳理后执行。
（6）项目部根据业务规模及专业性要求设立人员，以岗定人，实行一人多岗制。此内容待新的项目管理办法明确后研讨执行。
马志军：建议项目工薪实行总额包干制，精简项目管理人员。
（7）提高对子公司的运营管控，加强班子建设，对各项指标、责任状的考核，此内容集团待研讨会后，拿出统一方案。
3、租赁公司组织架构调整。
（1）租赁公司人员以岗位需要以岗定人，从集团精减下来的人员中补充到租赁公司，
左之凡：集团总部精简的人员安排到子公司任职，或降级使用，不安排到租赁公司。
（2）资产管理部与租赁公司的职责分开，资产管理部为集团管理部门主要职责
（3）资产管理部与租赁公司共同提交内部运营方案。在资产管理制度中明确奖罚机制。
4、资金管理制度
设立资金结算中心，将资金部职能合二为一，与控股集团资金结算中心对接。 5、劳务公司管理制度
（1）成立劳务中心管理，由常务副总分管。编制为主任1人，专员1人；已制定自招劳务的管理规定和相关制度。建立自有劳务基地，明确分包管理和自有劳务管理的职责。
左之凡：劳务中心改为一人编制，属安全生产部管理。
（2）劳务中心职能分包劳务、自招劳务的管理。由人力资源部和各子公司劳资部门根据北京市相关规定与用工人员签定劳动合同等相关手续。
6、总经理检查组组织架构调整
（1）总经理检查组确定专职检查人员编制五人，包括组长、综合检查员、财务审计员、贸易检查员、技术质量检查员各一人。其他检查工作可由总公司各条线抽调人员协助、参加。
（2）借鉴总承包的检查组职责，确定各岗位的核心职责。
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二、进一步明确各层级组织职能，提高组织效能与管控效率
（一）控股总部职能
定位为紧密型、集约型，重在战略决策、高管团队管理、管理体系建设、审计与预算管理、重大投资管理，其主要职能如下：
方案一：（四字为一句，较全面说明了控股职能，也较工整对仗，前七条为战略管控；后七条为条线管控。）
①集团管控；②公司治理；③战略政策；④资源整合；⑤投资公关；⑥培育公司；⑦下达任务；⑧人力资源；⑨文化品牌；⑩财务资金；?商务法务；?资产管理；?审计监督；?信息化建设。
方案二：（简洁明了，相对说明了控股职能）
定战略、建平台、整资源、促发展、做投资、培育新公司； 抓管控、搭班子、出政策、下任务、树品牌、搞考核监督。
（二）产业集团职能
1、产业集团总部职能
通过不断做强、做实产业集团，将其打造成专家型、决策型平台。因此，产业集团的职能着重在于集团总部战略规划的实施、以及内部的规划及管控。
①谋规划、定决策、搞投资； ②建组织、搭班子、树标准； ③讲管控、做培训、促服务； ④抓检查、抓监督、推考核。 2、总公司各专业条线十大职能
①建立标准；②推广标准；③资源整合；④班子建设；⑤辅导帮教；⑥检查监督；⑦考核反馈；⑧制度建设；⑨知识管理；⑩纠偏整改。
（三）城市公司与分公司职能
定位为利润中心和执行中心，主要是根据产业集团制定的发展目标，组织经营生产，抓指标的落实，抓内部的管理，抓过程控制等。
①扩市场、盯指标、求发展； ②强管理、整资源、做培训； ③讲落实、搞控制、促服务； ④抓检查、推考核、创品牌。
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（四）项目公司与项目部职能
作为成本中心及指标利润中心，按照上级公司（分公司）给定的经济、管理等各项指标进行落实、优化。
①抓执行、促落实； ②抓利润、促效益； ③抓班子、促管理； ④抓控制，促承诺； ⑤树形象，创品牌。
说明：以上将根据建设产业集团定位与改革而调整。
三、“一个中南”运营管理机制
第一节 “投资商”运营机制 （一）职能定位 （二）组织保障 （三）班子配备 （四）例会机制
（五）软投资项目获取奖励机制（略） （六）交接机制
第二节 “开发商”运营机制 （一）职能定位 （二）综合计划 （三）图纸会审联动机制 （四）签证变更
（五）内部产值核算、资金支付(详细内容略) 第三节 “建设商”运营机制 （一）职能定位
（二）建设产业组织机构改革及职能界定 （三）内部单位管理费及配合费收取机制 （四）内部合约规范化机制
（五）综合计划协同管理机制 （六）内部运营规范化管控机制
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