目的：消除应聘者的紧张情绪，创造轻松有好的氛围。 2、导入阶段
问题：应聘者一般有所准备的、比较熟悉的问题。 开放性问题 目的：进一步缓解紧张情绪。 3、核心阶段
问题：问一些关于核心胜任力的事例。 行为性问题 目的：对应聘者的核心胜任力做出评价。 4、确认阶段
问题：核心胜任力的。 开放性问题 目的：进一步对核心阶段所获得的信息进行确认。 5、结束阶段
问题：询问应聘者是否还有问题要问，是否有需要补充的。 行为性问题、开放性问题 目的：有好的气氛中结束面试。 （该阶段的问题一般出现“再”） （三）面试的总结阶段 1、综合面试结果 （1）综合评价
（2）面试结论。具体步骤如下：
? 根据面试评价汇总表的平均分，对应聘者进行综合评价。 ? 对全部应聘者进行比较。
? 将岗位条件和应聘者比较，特别重视那些和应聘岗位最密切的评价项目。 面试考官应以公司岗位需求为前提，着眼于应聘者的长期发展潜力。 2、面试结果的反馈
将结果反馈给用人部门，协商作出录用决策，再通知应聘者。 有时，还要进行一次“录用面试”。 （1）了解双方更具体的要求。 （2）关于合同的签订。
（3）对未被录用者的信息反馈。（辞谢通知书） 3、面试结果的存档 4、面试的评价阶段 二、面试中常见的问题（ 5 ）
1、面试目的不明确 2、面试标准不具体
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考点：多选 3、面试缺乏系统性 4、面试问题设计不合理 （1）主观回答的问题太多
（2）多项选择式问题（应将其改成开放性或行为性的问题） 5、面试考官的偏见
（1）第一印象（也叫首因效应）；（2）对比效应；（3）晕轮效应（也叫以点代面）；（4）录用压力。 三、面试的实施技巧（ 9 ）
考点：多选 6、 排除各种干扰 7、 不要带有个人偏见 8、 在倾听时注意思考 9、 注意肢体语言沟通
1、 充分准备 2、 灵活提问 3、 多听少说 4、 善于提取要点 5、 进行阶段性总结
[能力要求]
员工招聘时应注意的问题：
1、 简历并不能代表本人 2、 工作经历比学历更重要 3、 不要忽视求职者的个性特征 4、 让应聘者更多地了解组织 5、 给应聘者更多的表现机会
6、 注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 7、 关注特殊员工 8、 慎重做决定 9、 面试考官要注意自身的形象
第二单元 结构化面试的组织与实施
[知识要求]
一、结构化面试问题的类型（ 7种 ） 1、 背景性问题（个人背景、家庭背景、教育背景、工作背景） 2、 知识性问题 3、 思维性问题 4、 经验性问题 5、 情境性问题
知识性问题：“你是否了解”“是否知道”，一般有标准答案。 思维性问题：“怎么看待”“如何评价”，一般无标准答案。 压力性问题：一般看到问题感觉很不爽。 - 12 - 重点 考点：1、选择 2、给出问题，判断类型 注意书上的举例 注意区分经验性问题和行为性问题。 6、 压力性问题
7、 行为性问题（围绕与工作相关的关键胜任能力，要求应聘者讲一些行为事例） 二、行为描述面试的内涵
行为描述面试简称BD面试，是一种特殊的结构化面试，采用的面试问题都是基于关键胜任特征的行为性问题。
（一） 行为描述面试的实质
了解两方面的信息：一是应聘者过去的工作经历，二是特定行为所采取的行为模式。 实质：
（1） 用过去的行为预测未来的行为； （2） 识别关键性的工作要求； （3） 探测行为样本。
（二） 行为描述面试的假设前提 1、 一个人过去的行为最能预示其未来的行为。 2、 说和做是截然不同的两码事。 （三） 行为描述面试的要素 1、 情景（situation） “s” 2、 目标（target） “t” 3、 行动（action） “a” 4、 结果（result） “r”
[能力要求]
一、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤（ 6大步 ） （一）构建拔性素质模型（ 5步 ）
1、组建测评小组。测评小组应包含：A公司高管、BHR人员、C部门主管、D同岗位资深任职者。 2、组成优秀检测样本。
3、对样本进行测验，总结各个被测人员的素质特征。 4、综合结果，列出选拔性素质表。
5、将表中各素质进行分级，绘制选拔性素质线，构建拔性素质模型 （二）设计结构化面试提纲 （三）制定评分标准及等级评分表 （四）培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度
面试考官需具有：A相关专业知识、B丰富的工作经验、C相关测评技术、D良好的个人品德和修养。
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（五）结构化面试及评分 （六）决策 1、淘汰不具备关键选拔性素质的候选人。 2、负分的平方和越小，越匹配。
3、负分的平方和相等的情况下，正分的项目越多，越匹配。 4、前两项一致的情况下，正分指标和越大越好。 5、按“小编号优先”原则，择优录取。 二、结构化面试的开发
包括：A测评标准的开发（即选拔性素质模型的构建）、B结构化面试问题的设计、C评分标准的确定。
重点 第三单元 群体决策法的组织与实施
[知识要求]
群体决策的特点：
1、 决策人员来源广泛，包含：A公司高管、BHR人员、C部门主管、D同岗位资深任职者。 2、 客观性。 3、 科学性与有效性。 [能力要求] 步骤如下： 1、 建立招聘团队
招聘团队应由：企业高层管理人员、专业HR管理人员、用人部门经理、用人部门经验丰富的员工代表组成。 2、 实施招聘测试 3、 作出聘用决策
第三节 无领导小组讨论的组织与实施
第一单元 无领导小组讨论的操作流程
[知识要求]
一、评价中心的含义
评价中心：从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称。
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评价中心：把受评人置于一系列模拟的工作情景中，由专业考评人员对其各项能力进行考察或预测，了解其是否胜任该项工作岗位要求。
评价中心的主要作用：
1、用于选拔员工，重点在于挑选那些具有胜任岗位所必需的能力或潜质的员工；
2、用于培训诊断，重点分析员工优劣势，明确员工需要在哪些方面加强，为培训提供参考依据； 3、用于员工技能发展，在培训诊断的基础上，改善提高其能力。
评价中心技术（方法）主要包括：无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏等。 二、无领导小组讨论的概念
1、 无领导小组讨论（leaderless group discussion，简称LGD）：是评价中心方法的主要组成部分，是指
由一定数量的一组被评人（6—9人），在规定时间内（约1小时）就给定的问题进行讨论，讨论中各成员处于平等地位，并不指定小组的领导者或主持人。
2、 通过对受评人的一些特定行为的A定性描述、B定量分析、C人际比较来判断他的个性特征。 三、无领导小组讨论法的类型 1、根据讨论的主题有无情境性，可分为无情境性讨论、情境性讨论。 2、根据是否给应聘者分配角色，可分为不定角色的讨论、指定角色的讨论。 四、无领导小组讨论的优缺点 优点：（ 5点 ） 1、具有生动的人际互动效应 2、能在被评价者之间产生互动 3、讨论过程真实，易于客观评价 4、被评价者难以掩盖自己的特点 5、测评效率高 缺点：（ 4点 ） 1、 题目的质量影响测评的质量 （要求题目能反映岗位能力需求，与实际工作相关联，还要能激发被评价者具有个体差异的行为表现。） 2、对评价者和测评标准的要求较高 3、应聘者表现易受同组其他成员影响 4、被评价者的行为仍然有伪装的可能性
[能力要求]
操作流程（ 3大步 ） 一、前期准备 1、编制讨论题目
题目要求：需A与招聘岗位密切相关，B具有争论性，C难度适中、内容合适。 2、设计评分表（评分表包括评分标准及评分范围） 设计要求：
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