对于组织确定的策划和运行质量管理体系所必需的来自外部的成文信息，组织应进行适当识 别，并予以控制。
对所保留的，作为证据的成文信息应予以保护，防止非预期的更改。
注：对成文信息的“访问”可能意味着仅允许查阅，或者意味着允许查阅并授权修改。 7.5.4补充
7.5.4.1组织必须建立、实施和保持一个文件化过程用于成文信息的控制。 该过程必须包括： a)在7.5中规定的要求；
b)确定经营管理体系的成文信息的层级（如：方针、程序、指导、模版）； c)建立、验证、批准和更新成文信息人员的授权和识别；
d)确定记录的类型（如报告、测量单据、图纸）及其遵从法律法规、合同和经营管理体 系要求的保存期限。 组织必须保留有关成文信息。
7.5.4.2 该过程应包括确定保密级别（如公开、内部或机密）、存储媒介和销毁方法。 组织应使用电子系统来控制成文信息和规定日常复制。
8 运行
8.1运行的策划和控制
为满足产品和服务提供的要求，并实施第6章所确定的措施，组织应通过以下措施对所需的过程（见4.4）进行策划、实施和控制： a)确定产品和服务要求； b)建立下列内容的准则：1）过程； 2）产品和服务的接收。
c)确定所需的资源以使产品和服务符合要求； d)按照准则实施过程控制；
e)在必要的范围和程度上，确定并保持、保留成文信息，以：1）确信过程已经按策划进行； 2）证实产品和服务符合要求。 策划的输出应适于组织的运行。
组织应控制策划的变更，评审非预期变更的后果，必要时，采取措施减轻不利影响。 组织应确保外包过程受控（见8.4）。 8.1.1 过程转移或外包的策划
组织必须建立、实施和保持一个文件化的过程，用以影响组织产品和服务质量的外包过程的策划。
该过程必须包括： a)可行性研究； b)风险评估；
c)策划外包所需的措施； d)与顾客沟通，必要时；
e)FAI（见8.9），如当生产过程的外包； f)保留外包活动的成文信息。
当多现场的组织将一个过程从一个现场转移到另一个现场时必须执行这个过程。 注1：过程外包的策划可为在执行8.4要求之前的制造或购买决定作准备。 注2：引发外包可能是资源缺乏或一个战略决定。
注3：为过程外包或转移的策划，可能执行变更管理过程（见8.1.5）。 8.1.2投标管理
组织必须建立、实施和保持一个文件化过程以管理投标。 该过程必须包括： a)需求管理（见8.2）； b)控制的类型和程度（见6.1.3.3）；
c)风险和机会管理（见6.1），包括财政评估； d)输入组织知识（如经验总结）（见7.1.6）； e)交付物的策划包括成本（如时间、定价）； 注：在投标测算中可使用项目标准成本结构。 f)为合同执行策划资源； g)批准报价。
组织必须保留其投标管理活动的有关成文信息。
组织必须规定处理投标、相应需求管理人员必要的能力和对应级别。 8.1.3 项目管理
8.1.3.1组织必须建立、实施和保持一个文件化过程以管理项目。
注1：项目管理过程的范围取决于一个组织的业务模式。大多数轨道行业公司是从投标阶段直至质保期结束。然而个别情况可以仅限于设计和开发（如一个新产品系列或平台的开发）。
该过程必须包括：
a)需求管理（见8.2）；
b)控制的类型和程度（见6.1.3.3）；
注2：组织可以依据风险和机会所规定的控制类型和程度，将项目进行分类。
c)项目阶段和活动（如策划、执行、监视、控制和结束）； d)里程碑和每个阶段的交付物，通过门方法来管理；
注3：每个阶段交付物可以规定在门检查表中。
e)在阶段评审中（见8.1.3.4）通过门准则来做出决定接收、有条件接收或拒收，以授权进入下一阶段；
注4：有条件接收可以是有行动计划的接收。
f)归零要求；
g)记录和控制开口项，并落实适当资源来关闭它们。 8.1.3.2该过程应包括：
a)如阶段评审决定拒收时一个升级过程，以促进问题解决； b)与顾客、关键外部提供方评审有关SWOT；
c)至少在项目结束期间识别最佳实践和经验教训（见7.1.6）； 8.1.3.3项目必须管理其成文信息，包括：
a)项目信息的评审、存储（如：标准化文件包结构）、控制和维护； b)保留成文信息（如计划、排程、评审输出、报告等），按7.5要求； 8.1.3.4阶段评审必须：
a)执行；
1）在工作结构分解所规定的层级展开； 2）在项目层级考虑交付物的评审；
b)不能通过除非在阶段评审之前开口项被关闭。否则，由最高管理者批准搁置。 组织必须规定阶段评审的强制和非强制参加人员。 8.1.3.5 项目整合管理
8.1.3.5.1项目必须建立和实施一个项目管理计划，该计划必须包括或引用：
a)一个项目组织架构图；
b)项目目标、框架条件、分配的资源、排除内容； c)指定项目组成员的职责和权限； d)指定项目执行中遵照的规则；
e)来自有关职能、现场和合作方的合作计划，使项目管理计划协调一致；
注1：典型职能是销售、设计、制造、质量、生产、采购、现场支持和其他相关人员，适当时包括外部提供方和顾客。
f)各阶段交付物（如为顾客的合同交付物或为产品认可的预期设计输出的成文信息）包括：
1）识别由顾客（如顾客产品认可点）或授权机构来批准的交付物，在必要之处； 2）外部提供方交付物（如文件、材料、服务）； g)变更的控制（如范围、时间、成本）见8.1.5。
注2：项目管理计划可以包括所有其他在8.1.3要求的辅助计划（如沟通、人力资源、质量）。
8.1.3.5.2当一个项目涉及多现场或合作方时，项目管理计划必须附加包括或引用：
a)工作分工和运作接口； b)指定职责和权限；
c)沟通渠道（项目内部和与顾客或相关方）； d)适用过程和其他有关过程的成文信息。 8.1.3.6 项目范围管理
针对范围管理，项目管理过程必须包括： a)识别项目要求（如时间、商务、技术）见8.2；
b)明确工作范围；
c)细化工作包（如工作分解结构WBS）； d)分配工作包到工作包所有者； e)验证工作包。
针对范围管理，项目管理过程应包括一个标准化工作分解结构WBS。
注：设计和开发中的范围管理描述在8.3.2。
8.1.3.7 项目时间管理
8.1.3.7.1关于时间管理，项目管理过程必须包括： a)确定并排序活动；
b)估算活动的资源和持续时间； c)进度考虑：1）过去的经验；
2）长周期内容，和外部提供方联合管理。
8.1.3.7.2项目进度必须：
a)包括持续时间、开始、结束和工作包（包括外部提供方的）相互依赖关系； b)包括关键路径；
c)给主生产计划提供输入（见8.5.7） 项目应使用应用软件对活动进行排定和跟踪。 项目不能改变排定的交付顾客日期，除非被顾客授权。 8.1.3.8 项目成本管理
关于成本管理，项目管理过程必须包括： a)基于投标测算确定预算；
b)在成本科目架构内，分配预算到各自工作包； c)成本的定期控制，包括完成时实际和估算成本。 项目应使用标准化应用软件来跟踪成本。
项目必须不增加项目预算，除非由组织授权规定时。 8.1.3.9 项目质量管理
关于质量管理，项目管理过程必须包括质量保证和控制活动的策划和实施。 项目必须建立和实施一个项目质量管理计划。 注：见ISO10005和10006指南。 8.1.3.10 项目人力资源管理
8.1.3.10.1关于人力资源管理，项目管理过程必须包括：
a)确定和描述项目岗位（如项目经理、项目采购员、项目质量经理）、相对业务线职能 的职责、报告关系和赋予权力（如财务批准权、利润和损失责任、等等）； b)形成项目团队；
c)依据在7.1.2、7.2和7.3规定要求来管理项目团队；
8.1.3.10.2项目必须建立、实施和保持一个人力资源计划。该计划必须包括： a)指派核心团队成员；
b)人员分配（如组织架构图）。
8.1.3.10.3组织必须对项目经理和核心团队成员确定必要的能力和相关的级别，关于： a)项目管理；
b)在使用的项目管理应用软件； c)团队工作和沟通； d)项目质量管理； e)风险和机会管理； f)所交付产品和服务。
8.1.3.10.4组织应对项目经理确定必要能力和相应级别，关于： a)领导力； b)项目财务。 8.1.3.11 项目沟通管理
8.1.3.11.1 关于沟通管理，项目必须： a)应用在7.4和8.2.1中规定的要求； b)建立、实施和保持一个项目沟通管理计划；
c)执行定期项目评审以监视项目进程，核心团队成员出席（见8.1.3.10.2）。
如果有偏离项目目标，项目必须识别并实施适当的沟通以避免任何对顾客或组织的影响。 8.1.3.11.2项目评审必须包括：
a)项目绩效（实际状况对比策划状况）基于9.1.1规定的KPIs（如要求、时间、成本）； b)预测（如完成时的时间、预计成本）； c)实际风险和机会，包括有关措施的状况； d)跟踪以往评审的开口项和措施。
项目评审的输出应报告给项目经理以上管理层，包括问题的决定或升级。 8.1.3.12 项目风险和机会管理
8.1.3.12.1 针对风险和机会管理，项目必须： a)应用6.1规定的要求；
b)建立、实施和保持一份登记包括风险和机会的财务分析； c)保留风险和机会管理的成文信息。 8.1.3.12.2针对风险和机会管理，项目应： a)职能线经理参加风险评审；
b)考虑与顾客所商定产品的功能和集成成熟度，作为风险管理的输入；
c)管理成本节省（以平衡损失）或成本增加（以增加保证金）的机会，尤其为了恢复项目预算恶化。