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合都会极大的改善我国的网络环境。不过我国的科技环境仍存在许多问题：首先，企业科研费用投入较少，用于创新的资金缺乏。其次，我国没有真正建立起以市场机制为主的资源配置机制的科技体制，科技成果转化难、科技与经济不能衔接等现象仍存在，严重制约了我国科技产业化的发展。再次，我国还没有真正建立市场机制运作下的技术市场，技术市场并未真正起到促进科技与经济的结合、推动科技成果转化、科研人才的合理流动的作用。
3.1.3 社会文化环境
中国人自古就具有勤俭与知足自得的品质。在家庭和个人消费上主张节欲勤俭、精打细算和量入为出的消费方式；反对奢侈浪费、及时行乐和入不敷出的生活方式，从而收人变化会对购买决策产生迅速和直接的影响。现代中国经济突飞猛进，人们消费观也有很大变化，已经出现大批超前消费的人群，虽然勤俭观还在极大范围内和很大程度上制约人们的消费模式。
中国文化注重和谐与统一，这是中西文化的一个重要差异。和谐是最理想的状态和秩序。这种“和”与“贵”思想在商品交易中体现为尽可能的“和气生财”，中国人习惯了平和心态的消费模式。20世纪90年代以前，大多数消费者在遇到不满意的消费时，甚至在自己的权益受到商家的损害时，往往是忍气吞声，只会向朋友、同事或其他熟人倾诉不满，而很少通过合法投诉等途径获得权益的保障。现在，这种情况虽已有了很大的改变，但是改变非常缓慢，而进一步的改变也将是一个长期的过程。
同时，中国人具有先义后利的价值取向，对义利关系的处理集中体现了中国伦理道德的价值取向。因而，在现实的消费者和厂商博弈之中，消费者往往去购买那些有诚信的厂商的产品，不但注重厂商售中和售后的承诺和服务，更注重企业对这种承诺的维护程度。
3.2 微观环境分析
3.2.1 内部分析
内部分析主要是从公司内部入手，着重分析影响公司成长和发展的主要由公司可控制的因素，主要包括以下方面：
第一，在产品研发方面，公司早在1998年就建立了本土公司第一家服装与鞋的产品设计研发中心，率先成为自主开发的中国体育用品公司。2004年，李宁公司与香港中文大学人体运动科学系合作，对李宁公司生产的运动鞋的力学特性进行运动生物力学测试，建立专业运动员的脚型数据库。2005年李宁公司推出鞋产品的专业科
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技平台—“李宁弓”减震科技。“李宁弓”是国内第一个运动鞋的研发科技平台，标志着李宁公司的运动鞋科技研发能力跻身世界领先行列。2006年在香港成立设计研发中心，依靠香港成熟的设计行业，吸引了大量优秀的国际设计师和研发人员，引进了国际先进的开发管理机制[9]。
第二，在公司治理结构方面的改变是李宁公司在十年中得以快速发展的基本保证。李宁公司在1997年以前，基本上还是一个家族企业。1997年，李宁确定了公司走现代化管理和股份制改造的方向，确定了引入职业经理人管理公司的方式。李宁的亲人和队友全部从管理位置上退下来，李宁公司完成了治理结构的转变，开始真正走上了职业经理人治理的道路。2001年，张志勇接任李宁公司CEO，进一步理顺了李宁公司的治理结构，促进了李宁公司的职业经理人经营团队的成长。在以后几年一些国际著名公司高层职业经理人的加入，很快地使李宁公司换了一幅面貌。他们帮助公司顺利解决了内部治理结构问题，并建立绩效考核制度，从而建立了内部有序的管理机制。
第三， 在促销策略方面：李宁把握奥运契机，提升品牌认知度和美誉度，从1992年巴塞罗那到2008年北京等，李宁都是中国代表团获奖装备的赞助商；在广告投放上，李宁公司每年投入巨额广告费用，在各大媒体特别是体育媒体推出系列广告，“一切皆有可能”这句广告语是李宁品牌在过去的15年不断积累和完善的结晶[10]；在公共关系上，通过李宁的个人影响力和公司十年来所积累的实力，公司建立了非常广的公共关系资源。
第四，在定价策略方面，李宁制定价格时在很多时候要考虑其他国际品牌的价格水平，因而具有很大的被动型。李宁将低价格作为自己与耐克、阿迪达斯竞争的有力武器，灵活定价，制定适合于各层次消费群体的价格水平；同时又实行区别于其他国内品牌的价格策略，使消费者感觉到李宁比其他品牌更高级的感觉。
第五，在品牌推广方面，李宁的品牌推广战略是“草根计划”，这与耐克、阿迪达斯的“金字塔型”品牌推广战略有根本区别，即先把品牌根植于消费者中，吸取营养，并通过自身努力使消费者规模扩大，从而使自己获得更大的发展空间[11]。与耐克、阿迪达斯这些有着成功经历的国际知名品牌相比，李宁品牌还处于幼年时期。
第六，从渠道建设上来说，李宁的销售网络已初具规模，虽然质量参差不齐，但已有了十分扎实的基础：网络覆盖面大，能辐射全国主要区域尤其是一些二三线城市；零售终端业态多样；网络本地化程度高，由熟悉本地市场的本地人经营；经销商经过多年培育，相对稳定，对李宁品牌忠诚度高；渠道改良的基础好，横向拓宽、纵向延伸、渗透都很好；渠道的多元化兼容多品类产品[12]。从营销渠道业态上看，目前主要以特许经营店和专卖店为主。近年来，李宁通过采取区域代理制及零售特许专营体系，构建了庞大、畅通的营销网络。李宁公司经历了从总代理、分公司到自建渠道的转变。
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但从下表中可以看到李宁公司产品的销售渠道主要还是采取的分销模式，公司收入的86.6%来自于各地的经销商，直销收入只占12.4%。而且收入的99%来自国内的销售渠道，国外营业收入只占1.0%，与李宁的国际化目标相差甚远。
表3-1 李宁各销售渠道销售收入占总收入百分比
销售区域 直接经营销售 中国市场： 各渠道分销商 国际市场 资料来源：李宁有限公司2009年年报
收入占总收入百分比（%） 12.4 86.6 1.0
3.2.2 消费者分析
李宁的消费群体大致可以分成两个层次：第一，28-38岁之间的中等收入水平的消费群体。这部分人对于李宁的忠诚度比较高，认为李宁是民族的企业，是一种民族的象征，这种感情不会轻易的改变。这类消费群体是伴随李宁一起长大的一代人，他们认为李宁的产品给人一种很强的亲和力，是一种体育荣誉的象征。第二，15-28岁之间的还不完全具有经济实力的喜爱运动的学生群体。这部分人具有较强的创新性和“喜新厌旧”的倾向，他们追求的是时尚、年轻。而李宁这方面是没有优势的，因而他们改变消费习惯的可能性很大。
3.2.3 竞争者分析
李宁经过近几年的发展，已经成为国内运动服装行业知名度最高的国内品牌，但随着中国对外的开放，李宁所面临的竞争者也越来越多，而且越来越强。
国际著名的品牌陆续进入国内市场，并不断蚕食着国内品牌的市场份额，耐克、阿迪达斯等国际知名运动品牌凭借其品牌知名度在大陆一些大城市占据大片市场份额。近些年福建等地一些地方品牌也通过一些市场营销的努力在努力追赶李宁，逐渐缩小了与李宁的差距，甚至在一些区域其市场份额已经超过了李宁[13]。李宁公司像一个三明治夹层被夹在中间。从图3-1中可以看出李宁真正的竞争压力来自国外,我国消费者尤其是青年人非常的偏爱一些国外品牌，认为那些国外品牌是质量的保证以及时尚的代表。我国消费者偏爱进口国际品牌的百分比占到40.6%，如果加上合资的国际品牌，则达到了73.2%。而民族品牌只占到21.7%[14]。但国内其他品牌竞争者也不能忽略,很多国内品牌已经公然把超越李宁当做最大的目标了。前面有虎,是阿迪达斯
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和耐克，后面有狼，是安踏等本土其他品牌，这就是李宁公司目前所面临的竞争格局。
无所谓杂牌民族品牌合资国际品牌进口国际品牌3.40%1.70!.702.60@.60%0.00%5.00.0015.0020.0025.0030.0035.0040.0045.00%%%%%%% %进口国际品牌 合资国际品牌 民族品牌 杂牌 无所谓
图3-1 中国消费者的品牌喜爱程度图
资料来源：盖洛普--李宁公司市场现状与消费者分层研究.2007
3.3 公司SWOT分析
3.3.1 优势分析
从李宁公司内部来说，与同行业其他厂商来说，李宁公司主要具有以下优势： 第一，李宁公司的公共关系网络比较广，通过李宁的个人影响力和公司十年来所积累的实力，公司建立了非常广的公共关系资源。
第二，专业化较强，有非常专业的研发队伍，对于运动服饰的制作和设计上更是发挥了很大的优势。
第三，进入市场较早，较容易被消费者所接受，同时李宁本人的品牌效应也一直是李宁公司的一项无形资产。
第四，通过对大型体育盛会的资助，提升品牌的知名度，在一定程度上进入国际市场，在国际市场上具有一定知名度。
第五，凭助奥运会的契机，品牌国际影响力提升。
3.3.2 劣势分析
从李宁公司内部来说，与同行业其他厂商来说，李宁公司主要具有以下劣势： 第一，未全面拓展国际市场网络。 第二，国际化专业人才不足。
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第三，产品缺乏时尚性，产品质量也出现一些问题。未考虑地域性特点，不同市场没有不同的产品，不同领域的产品实行相同营销策略。
第四，销售人员专业水平低，服务意识差。
3.3.3 机会分析
从公司外部来说，李宁公司要想实现快速发展和追赶同行业的国际巨头，需要抓住以下几个机会：
第一，体育服装行业高速增长，市场潜力巨大。
第二，北京奥运会的成功举办使国际社会更加了解和认可中国以及中国的企业。 第三，一系列国际体育赛事在中国举办，为国内运动服装企业提供了更多的营销机会。
第四，我国是多项国际体育项目的主要竞争者，是一个体育大国。
第五，由于国民生产总值保持多年高速的增长,整个体育产业也是不断向前发展,其市场容量逐年递增。
3.3.4 威胁分析
从公司外部来说，李宁公司的发展主要面临以下几个威胁：
第一，国际市场上有强大的竞争对手，以耐克、阿迪达斯为主的外国体育品牌份额的不断增长。
第二，国内厂家不断兴起，并且也具有一定知名度，也在不断瓜分着市场份额，使得李宁产品的市场占有率受到威胁。
第三，动荡的国际经济形势。
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