切的制度都以这个契约为前提。 快。 （3）文化必须是个人主义的。因为它只对个人，契约、合同是针对个人签的。 （4）能力至上。不看你的地位、学历，关键看能干什么。 （5）社会的文化必须是契约文化。 以日本为代表的资源开发型，也叫资历主义 通过个人能力的积累达到提高整体实力的目标。 稳步的晋升，终身的雇佣制。 （1）雇佣体制必须是稳定的。所以日本的跳槽现象非常少，跳槽曾经被认为是一件很可耻的事情。日本的猎头公司近年才出现。 （2）目标是长期的。 （3）文化是集体主义的，不针对个人。 （4）个人的发展是非常专业化的。 权变模式 把能力跟资历结合起来。 以上两种类型的结合。 人力资源管理是一项技术性很强的工作，像人力资源测评、面试，其技术含量都非常高，企业中的人力资源管理人员都要通过学习获得。
人力资源管理战略三种模式
根据各国人力资源状况的总结，西方的人力资源管理战略大致可以分为三种模式：
表6-1 西方人力资源管理战略三种模式
名称 以美国为代表的劳动契约型 定义 整个人力资源管理体系建立在以雇佣关系为基础的契约之上，组织跟员工的关系完全是一种合同关系，或者说是一种契约关系，一切的制度都以这个契约为前提。 特点 特别强调个人能力，不管过去和未来，只管跟我合作的这一段，因此其晋升就特别快。 实施条件 （1）整个社会的劳动雇佣体系是自由的。我国现在还不完全具备这个条件，表现之一就是户口的制约，劳动雇佣不完全自由。 （2）劳动力市场非常发达。雇主有充分的选择余地，劳动力供大于求。 （3）文化必须是个人主义的。因为它只对个人，契约、合同是针对个人签的。 （4）能力至上。不看你的地位、学历，关键看能干什么。 （5）社会的文化必须是契约文化。 以日本为代表的资源开发型，也叫资历主义 通过个人能力的积累达到提高整体实力的目标。 稳步的晋升，终身的雇佣制。 （1）雇佣体制必须是稳定的。所以日本的跳槽现象非常少，跳槽曾经被认为是一件很可耻的事情。日本的猎头公司近年才出现。 （2）目标是长期的。 （3）文化是集体主义的，不针对个人。 （4）个人的发展是非常专业化的。 权变模式 把能力跟资历结合起来。 以上两种类型的结合。 人力资源管理是一项技术性很强的工作，像人力资源测评、面试，其技术含量都非常高，企业中的人力资源管理人员都要通过学习获得。
人力资源管理机制
人力资源管理机制是挑战的内容之一。 机制的关键是：
1：管理人员能上能下 2：一般员工能进能出
所谓以上的机制，只是表现形式而已，通过什么方式来实现能上能下和能进能出，
企业运行机制，在国际化的同时，我们得采取一种国际通行的做法，
人力资源测评技术
两个技术指标
人力资源测评是一项非常专业的技术。常用的两个技术指标：
1．效度
测评结果能够反映出的被测评者的心理的真实程度。
这个指标通常回答这样一个问题：测试是测量什么东西，对于雇员甄选的测试，效度通常是指证实测试与工作相关的证据。
2．信度
重复使用某种工具测量得结果的稳定程度。 信度指测试的一致性程度，是用同样的测试或等值形式的测试对同一个人重复施测所得到的分数的一致性。
【事例】
国内某省省委组织部在招聘省厅局级干部时，要通过面试，考察一个人是否具有创新精神。他们设计了一个题目：如果你当上这个局长，会做哪些你认为是创新的事情。答案是可以编造的，并不能问出真实的东西。所以这个问题的效度很低。
任何一个测评工具，包括面试，都必须满足效度和信度两个方面的要求，而目前的测评手段还不太规范。
工作分析
人力资源管理很重要的一个基础工作就是工作分析，也叫岗位分析，其具体内容是关于工作分析应从两个方面把握，一是定性技术，二是定量技术。
【事例】
在过去的企业里，会计的职位往往是由企业领导人的亲属或者信任的人担任，对其知识和技能要求不高，主要要求是会记账，对企业忠诚。现代企业中，会计必须会做财务分析和预算。专家认为；这样的要求只有本科生才能做到。
用定性的技术或定量的技术做工作分析时，要把工作本身的要求和现在从事这项工作的员工的特点分开。
工作分析
人力资源管理中的一项基础工作---工作分析，即岗位分析。
工作分析：就是对于一项工作的职责、活动的分析，是一项技术性很强的工作，它出现于二战之前，30—40年代盛行于军队。
工作分析的作用：
1：界定一项工作的职责 2：给人们灌输一种理念
工作分析的两个技术： 1：定性技术 2：定量技术
把工作本身的要求和从事这项工作的人的特点区分开来，里面有个度。
工作职责的提炼，怎么把它变成可操作化的东西，负责什么，参与什么，承担什么样的责任，界定好职责的范围。
人力资源招聘选拔技术
从招聘流程（参见图6－2）上来讲，人力资源招聘技术至少表现在以下几个方面。 （1）招聘计划和招聘方案的设计
包括招聘的时间、人数、方式等方面的确定和安排。 （2）招聘渠道的选择 是做广告，还是参加人才交流会，是到大学里去招，还是找猎头公司，都要选择和评价。 （3）招聘广告的设计
广告本身代表公司的形象，需要对公司形象给予立体化的设计，以展示哪些方面能真正吸引人。
（４）测验技术
如何判断人的能力的高低，及个性特点是什么类型。 （5）面试
（6）录用决策
要考虑效用，不要聘用不需要的人员。
【自检】
近段时间，在南方某些企业的招聘广告里出现了这些语句：来自某某省的人员一律不考虑。把来自这个省份的人员一概排除在外，你如何看待这个问题？
①有些以偏概全了，哪儿的人都有好有坏。 ②这是企业自己的事，它有权利这样规定。 ③在人员招聘中不应把人划分等级。 ④我有意见要发表：
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【答案提示】
企业招募人员的行为，也是一种社会行为，需要遵守国家及地方的法律法规，在思想及文学中都汪能有歧视性的条文，尤其是在性别、种族等方面，同时必须尊重员工工作及休息的权利。
图6-2 人员招聘流程图
【本讲总结】
既然说人力资源管理是个技术问题，那一定会有很多的程序和指标，当然还有工作流程。从组织确立经营战略的同时，规范的人力资源管理流程就开始了，这中间会有员工的招聘、人员的配臵、绩效的考核、薪酬的设定等等环节。每一个组织的实际情况不同，可以具体问题具体分析，根据实际情况对照应用。
【心得体会】
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第7讲 绩效考核
【本讲重点】
人力资源配臵技术 绩效考核技术
薪酬设计技术（上）
【自检】
在你的公司的人力资源管理制度中，有没有绩
效考核制度？请简单描述。
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人力资源配置技术
人员被招入企业以后，从企业总的层面说，涉及到整个人员安排及每个人应聘岗位与个
人特点可能存在一定差异的问题，这就应用到人员配置技术。至于对人员可能进行的调整，包括晋升、换岗、岗位轮换，也是人员配置的问题。其中会涉及到两个层面的问题：
●从整个组织的人员结构来讲，什么样的人应该占多大的比例； ●个人与工作的匹配。
【事例】
在民营企业包括国有企业中都存在着“因人设部”的问题，因为业务的发展，一拍脑袋就设计一个工作岗位，所以工作本身的设计没有客观依据，因为你能做得好，就让你来做，没有考虑业务流程及上下左右的协调。常会导致能干的人累死，不能干的人闲死。
人与工作谁适应谁？人与工作的配置至少需要考虑四个因素：
在任何组织里，没有一个人是孤军作战的，作为一个团队成员，你总是要与其他人打交道。所以一个人首先要适应所在团队，二是这个团队一定要接纳你。不同的公司有不同的文化，有不同的风格，要靠配置技术来解决人与工作的适应问题。
图7-1 工作配置的四个因素
【事例】 近年来，很多民营企业和股份制企业开始从外部招聘中高层的管理人员，如吴士宏加盟ＴＣＬ。人们把这些企业外来的“从天而降的人”叫作“空降兵”。选择“空降兵”时，企业一定要考虑，一是你这个人到底能力有多强，二是将来与你共事的人是否可以接纳你。
绩效考核技术
目的和意义
留住优秀员工，淘汰差的员工。
在现代企业里，人力资源管理最重要的职能就是薪酬和考核。
表7-1 考核的目的
企业种类 一般企业 考核的目的 作为薪资或绩效奖金调整的依据 作为赏罚的依据 作为晋升或降级的依据 作为组织成员提高竞争意识与参与意识的手段 优秀企业 作为发掘教育训练的需求、人才培育的依据 作为协助职业生涯规划的依据
考核指标
考核一定要定量，只有定量，才能分出个好坏来。企业经常采用的考核指标ＫＰＩ，这个指标是从质量管理体系里提出来的。
企业的考核指标，如销售额、利润等不能同时实现，例如要实现大份额的市场占有率，就得牺牲利润；相反，如果要获得高利润就得牺牲市场占有率。组织将目标细化到每个部门，每个部门再细化到个人。
从部门到个人的考核，都是为了组织的目标实现。如何将部门目标，跟个人目标结合起来，是需要考虑的问题。
绩效考核要求的是公平公正，由于部门与部门之间的业绩表现会高低不一，人员良莠不