齐，所以对所有的部门采用同一标准是不公平的，可以由高层主管或人力资源管理部门，对相应部门的业绩及工作态度作部门考核，考核的结果可以作为制定薪资标准的依据。
【事例】
国内的媒体经常介绍一种360°考核，这是美国人提出来的。就是考核一个人时，主管要考他，下属要考他，同事也要考他，不同的人从不同角度来评价。最后来平衡，多数人都是不好不坏。
现实中考核的方法很多，效果各异，企业应在实践中选择适合自己的方法。
薪酬设计技术（上）
薪酬也叫报酬，包括金钱上的回馈及工作范围内提供的服务和福利。员工付出的是时间、劳力和智慧，企业回馈的是薪酬与发展机会。不言而喻，薪酬是否令人满意，是目前多数人的工作动机及决定去留的最重要因素之一。
薪酬的种类
指薪酬的构成成分，有基本工资、加班工资、年终奖、补贴，还有交通补助、通讯补助、房补等等。不同种类的薪酬，对于人的激励作用是不一样的。要想通过薪酬来调动人的积极性，必须考虑如何利用它去满足人的需求。
【事例】
薪酬可以划分为实物制和薪点制。 薪点制类似于原来农村的工分制，就是每一个位臵或每一个人，他拿到的是一个薪点数，不是一个实物的钱数。公司会根据经营状况确定每一个点值多少钱，结算时，只需用这个标准钱数乘以个人所得的薪点数，就可以算出这个人可以拿到多少钱。
不同的薪酬种类具有不同的激励效果。在薪酬总额一定的情况下，可以通过变换薪酬的种类来更好地发挥它的作用。
薪酬的水平
薪酬水平，就是薪酬的多少。需要从两个角度来考虑： ◆第一是外部平衡的问题，就是要考虑竞争对手的情况。 ◆第二是内部平衡的问题。
内部的平衡，就是薪酬水平向谁倾斜，不向谁倾斜。
【事例】
近段时间很流行网上薪酬调查，其实这种调查没什么意义。因为上网的人多是高学历的，还有一些中学生。４0岁以上的人不多，况且有些人是买不起电脑的，所以说这种调查不具有说服力。
我国的经济水平还不发达，在薪酬领域存在着很多不合理的现象，即所谓的黑箱运作，员工的收入不公开，包括很多上市公司也有这样的现象。还有相当多的行业存在灰色收入，这些都是无法把握的客观因素。
相比而言，内部平衡比外部平衡要好做。但是大家为什么觉得内部平衡不容易做到呢？主要原因有两个，第一是没有价值评价体系，第二是薪酬上难以体现出贡献大小的差异。
【本讲总结】
在人力资源管量技术中，人员的配臵是人员招募之后最关键的部分，因为在合适的岗位上人才会起到应有作用。工作做得怎么样？就要用绩效考核来测量，工作成果当然需要薪酬的回报，所以薪酬设计也是个技术性工作。
【心得体会】
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第8讲 薪酬设计
【本讲重点】
薪酬设计技术（下） 员工资询技术 需要处理的关系 面临的矛盾（上）
【自检】
你工作的公司里，薪酬形态有几种？哪些是通过货币表现的？哪些不是？
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薪酬设计技术（下）
薪酬的形态
就是所有的报酬是以什么样的形态出现，是货币，还是非货币。不同薪酬形态对人的激励效果是不一样的。
【事例】
国内现在很多外企采取的一个办法是，员工可以去读书，进行正式的学历教育，读书的时候是自已掏钱，读完书如果能回到公司工作，公司再给予报销。
薪酬的支付方式
支付方式有两方面因素：
1．支付周期
支付周期有长短，在数量一定的情况下，支付越及时，激励效果越明显。如果支付的薪酬都是可以预见的，激励效果就不明显，因此采用在可变的时间给予员工不确定的薪酬量，激励效果最为明显。
2．隐蔽工资
或者叫模糊工资，就是员工相互之间不知道薪酬水平，有些管理者认为，这种办法可以使员工不会因薪酬高低而感到不公平。
关于激励，组织行为学上有一个理论叫双因素理论，即组织和企业里的人通过工作要获得较多的东西，包括薪酬、友谊等。有一些东西只起保持作用，对薪酬来说，这里就存在一个问题，就是如何通过薪酬的种类、水平、形态以及支付方式来达到对员工的激励作用。
【自检】
现在，很多单位采用了“背对背”的薪资发放办法，就是员工之间对彼此的收入不了解，据说这是从西方引进的办法。你认为这种方法怎么样？
①“背对背”的薪资发放办法已被许多公司采用。 ②这种办法有点不合中国国情。 ③这是一种新的薪资发放办法。 ④不妨作个评价：
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【答案提示】
这种方法在实践中遇到了一些问题，就是因为我们的企业中人与人之间感情因素很重，完全的保密是难以做到的，你告诉了你的好朋友，他又告诉了他的好朋友，一传十，十传百，最后公司里只有一个人真正在执行“背对背”的方案，那就是老板自己。
薪酬的分析
对不同人来说，报酬从种类到形态，到支付方式，它的功能都是不一样的，现从不同角度进行分析：
表8－1薪酬分析 内部报酬 外部报酬 货币报酬 非货币报酬 直接报酬 间接报酬 及时报酬 延时报酬 员工在工作过程中，因为工作的特点，使自身得到一种满足感。 员工的工资。 工资、奖金，通过货币表现，也包括实物。 办公室大小、工作环境好坏等等。 针对员工的工作和业绩体现的报酬。 本职工作以外的报酬。 是及时兑现的。 报酬有一个周期。
图8-1 薪资制定基本过程
【事例1】
世界著名化妆品企业玫琳凯公司，对每年的销售状元，公司不给予货币报酬，而是租借一个体育场召开表彰会，请一个演艺明星，让销售状元和明星同乘一辆车，并徐徐进入会场，与此同时，全场的员工一起大声呼喊销售状元的名字。销售状元本人当然感觉很好，而这种荣誉感就是公司给予员工的一种非货币报酬。
【事例2】
员工持股计划，就是ＥＳＯＰ。最早是在西方法律中提出来的。西方很流行，国内也有很多企业采取这个措施，叫签单权，是达到一定级别的人享受的待遇。规定每人有一定数额的资金，在一定时间内必须花掉，且只能消费用。在法律允许的范围内随意支配，但是这个钱到不自己手里，只能去签单或者发卡用。
对于一般员工，即时报酬的方式对工作非常有效，而对于高级管理人员，延时报酬则是很好的报酬方式。
员工咨询技术
【事例】
ＧＥ（通用）公司原总裁杰克〃韦尔奇有一个习惯，如果给员工发500美元的奖金，他
要附上一封亲笔信；发1000美元的奖金，他要亲自送到那个员工手上。这只是一种细节，但这就是管理。
在人力资源管理技术里，还有一个非常重要的东西，就是情绪管理。员工有了情绪波动，就会影响工作，人有感情、有思想、有需要、有价值追求，管理就是要想方设法创立一种满足人的机制。
一个人因能力不行做不好工作的情况极小，大概只有在高技术领域的研发部门，可能有这种现象。其他的都不是因为能力不够，而是因为没有激情。企业要提高员工的素质，不仅要在技能上做文章，还要再点一把火，这把火就是给员工以激情。
在员工的职业生涯中，人力资源管理人员就是要想方设法地提前把这条路给打开，这条路是心理上的路，让员工在心情舒畅的状态下工作，他一定会努力的。反之亦然，再有本事，可是心情郁闷，怎么可能好好做事呢？
需要处理的关系
我国企业的发展，有两个非常重要的条件，一个是外部提供了很多的机会，一个是创新。因此在人力资源管理方面，就必须处理好以下五大关系： 自由雇佣为基础的新型劳动关系 管理与效益的关系 利益共同体与命运共同体的关系 价值评价与价值分配的关系 权利、责任和利益的关系 图8－2 人力资源管理需要处理的五大关系
自由雇佣为基础的新型劳动关系 劳动契约型的模式，在我国当前社会不可能完全实现，因为在纸面上的合同关系和心理契约的矛盾还没有解决。
管理与效益的关系
这是我国企业必须面对的一个问题，企业是一个独立的组织，肯定要追求经济效益，或者叫利益最大化，管理是其追求效益的手段。但是在完善管理的过程中，可能会牺牲或者损失一部分经济效益，但管理好了，效益一定会提高。
利益共同体与命运共同体的关系
企业在创业的时候，基本上是属于利益共同体，就是大家会齐心协力；等企业进入稳定发展时期，企业高层便会追求更高境界，由利益趋动转为事业趋动，而下层人员仍只关心自身的利益，这就形成了矛盾。
价值评价与价值分配的关系 价值评价就是是非好坏的标准，价值分配就是怎么样体现这种差异，这个关系现在并没有完全理顺。生活中也没有解决二者间的矛盾。
权利、责任和利益的关系 到目前为止，很多企业，这三个问题都是不均衡、不对等的。往往是有权力的不担责任，有责任的没有权，结果是得利益的既没有权，也没有责任，这个问题不解决，那些所谓的管理都谈不上。前面讲的那些如工作分析、岗位职责的表述、任职资格的界定等等，在一定程度上就是为了解决这个问题的。
面临的矛盾（上）
人力资源管理在处理好几大关系的同时，还要解决以下矛盾：
人治与规范管理的矛盾
到目前为止，国内很多单位基本上还是处于人治的状态，谈不上法治，更谈不上是规范管理，这跟整个社会的发展水平或发展状态有关。二次创业的两个核心问题，是高层领导的超越；二是制度化、规范化的管理。这两个问题解决了，人治和规范管理的矛盾就解决了。
管理者素质和能力与企业组织的高速发展的矛盾
经济发展的国际化迫使我国企业“两步并作一步”地向前跨越，但是企业管理者中有很多“马上将军”，学习新知识的积极性差，现有知识又不能适应企业的发展，于是就出现了个人素质与组织发展的矛盾。
稳定与淘汰的矛盾
图8－3 七大矛盾（ＶＳ对抗）
一些核心人员要稳定，一些于企业发展不利或无关紧要的员工要逐步淘汰，因为企业追求的是效率。
新老创业者的矛盾
企业发展到一定阶段，必须注入新鲜血液，除了管理层中“地面部队”与“空降兵”的矛盾外，各级管理人员的现任与接班人之间的矛盾也会显现。
无私奉献与合理回报的矛盾 随着知识经济的时代到来，企业中知识型员工增加，出现了一个按知分配与按劳分配的问题。如何进行按知分配，按什么标准分配，还未解决。
【本讲总结】
薪酬是人力资源管理的核心工作之一，与绩效考核一起组成了企业留人、育人的重要架构，本讲讲述了薪酬设计中的重要内容：薪酬形态及薪酬分析。同时介绍了当今我国企业中人力资源管理需要处理的五大关系。
【心得体会】
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第9讲 企业人力资源管理的变革
【本讲重点】