长了 10.27倍和20.31倍,不良率大幅下降为0.68%,在国际银行业亦属先进水平
[11]
。招商银行有敢为天下先的勇气,不断开拓,锐意创新,在革新金融产品与服务
方面创造了数十个第一,较好地适应了市场和客户不断变化的需求,被广大客户和社会公众称誉为国内创新能力强、服务好、技术领先的银行。2006年开始,为适应新形势,招商银行颠覆传统的经营管理观念,通过彻底的银行再造,建立真正以客户为中心、以市场为导向的新的经营管理体系。这一转型获得了极大的成功,截至2015年末,招商银行连续七次连续“最佳股份制零售银行”大奖,成为该奖项设立历史上获奖最多的金融机构之一。招商银行的零售业务金融产品创新是中国金融产品创新极具代表兴的个案。零售业务创新的成功为整个行业提供了借鉴的经验,但其中的制约因素也彰显了中国金融产品创新的困境。因此,本研究从招商银行的零售业务产品创新着手,透析招商银行的金融产品创新能力,以此分析招商银行零售业务产品创新策略,并归纳制约招商银行零售业务创新 得更大成功的因素。
5.1 招商银行竞争能力概况
招商银行的金融产品创新离不开招商银行自身的竞争能力。商业银行竞争力 内涵定义为:商业银行在市场机制的作用下,遵循“盈利性、安全性、流动性”的原则,在向市场提供金融产品和服务的过程中,相对于其竞争对手所表现出来的生存能力和持续发展能力的综合。根据上文对商业银行竞争力内涵的定义,对商业银行竞争力的分析不仅要考察当前的竞争力状况,即现实竞争力,作为一个要持续发展的金融企业,还要研究其竞争力的可持续性,即潜在竞争力。
5.1.1招商银行现实竞争力
首先,招商银行的价值创造能力特别是价值创造效率方面在主要竞争对手中处于上游水平,2007-2015年的ROA平均值位列主要竞争对手的第2位,2007-2015年的ROE平均值位列主要竞争对手的第3位。但招行仍需进一步提升价值创造能力,近8年ROA和ROE远低于国际参照银行恒生银行,其中ROE也低于直接竞争对手兴业和浦发。[12]
第二,招商银行的风险防范能力较强,总体上处于竞争对手的前列。从清偿能力来看,招行的资本充足水平虽然低于国有银行,但在股份制银行中处于上游,只是核心资本充足率波动相对较大,资本规划水平需要继续提高。从信用风险管控来看,虽然2007-2015年的不良率水平在股份制银行中排名第4,但与排名靠前的银行差别并不明显,而且招行的拨备覆盖率高居主要竞争对手的第2名,体现了招行一贯以来稳健的风险文化。
第三,招商银行在市场拓展方面具有较强的竞争力。从市场占有率来看,无论是资产份额和自营存款份额,还是网点数量,招行目前都居于股份制银行第1位。
第四,招商银行在业务转型方面的竞争能力极强。特别是零售业务转型,招行取得了巨大的成功,在中国银行业中可谓一支独秀。无论是目前的存量占比,还是复合增长速度均高居中国银行业第1位。2015年招行零售业务占比达到36.86%,远高于其它银行,并且近4年的复合增速高达18.77%,排在所有银行的第1位。招行中间业务占比低于国有银行,但在股份制银行中仍然位居首位。 5.1.2招商银行潜在竞争力
公司的潜在竞争力是金融创新能力的软件,为招行零售业务金融创新的成功 提供了动力及活力。
(1)公司治理机制完善,在同业中具备极强的竞争力。招行较早建立了股东大会、董事会、监事会和高级管理层的“三会一层”的治理机制,三会一层职能分工明确;引入了独立董事制度,独董比例符合监管规定;各位董事履职尽责,但亲自出席率低于国内银行业平均水平(中国银行业国内董事亲自出席率98.82%,招行为93.14%),投弃权和反对票率也低于其它同业;招行股权结构合理,第一大股东招商局集团实力雄厚,股权占比介于理论上的合理区间。
(2)行之有效又符合自身实际的管理架构,使得招商银行在同业中表现出了一定的竞争力。通过近几年的分行管理体制改革和总行零售体制改革,招行进一步科学界定了总分支行之间的关系,有效实现了集权与分权相结合的管理模式转换,强化了总行条线的垂直管理能力和集约化管理能力,从过去的以块为主的经营管理模式转变为条块结合的经营管理模式,更强调专业化和贴近市场客户。通过流程再造,招行实现了银行经营管理体系由职能主导向流程主导的转变,最终实现了以客户为中心各业务的流程优化。在风险管理架构方面,招行构建了董事会、高管层和执行层各司其职的健全的风险管理体系,其中董事会设有风险管理委员会;高管层设有风险管理委员会、资产负债管理委员会、内控状况评带委员会、合规管理委员会等;执行层各部门分别对信用风险市场风险、流动性风险、银行账户利率风险管理、操作风险等实施全面有效的风险管理。招商银行高度重视IT建设和投入,近年来加快了 IT治理改革,制订了信息系统中期发展战略规划,加强了系统规划开发与统筹协调。总体来看,招行信息系统运行平稳,银联系统指标排名电子银行齊代率领先同业,支持了银行的高效运营。
(3)经营转型成功使得招商银行在金融行业中具有活力。招商银行是中国最早实施经营转型的银行,也是迄今业务转型最成功的银行。截至2010年末,招行零售业务占比在所有银行中位居第一位,中间业务占比在股份制银行中位居第一位,中小企业业务占比也位居甜列。同时,招行又在2009年在业界率先提出二次转型,着力提高资本使用效率、贷款定价水平、费用效率、人工效能以及高价值客户占比,并确保风险控制在容忍度内,目前已经取得阶段性进展。近几年,招行稳步推进了国际化经营战略,先后设立了香港分行、纽约分行、美国代表处、伦
敦代表处、台湾代表处,全资收购了香港永隆银行并实现了有效整合,己经成为中国境外资产占比最高的股份制银行。综合化方面,招行通过全资子公司永隆银行、招银国际、招银租赁可以为客户提供涵盖银行业务、投行业务、租赁业务等“一站式”的金融服务,对客户的综合化服务水平显著提高。此外,招商信诺、西藏信托的股权收购及期货结算业务筹备工作正在稳步推进中。招行的发展战略不仅与自身拥有的资源和文化高度匹配,也与未来的经济社会发展环境、客户需求变化趋势、以及监管取向的变化高度契合。
(4)招商银行人力资源具有较强的竞争力。由于零售业务占的比重较高,招行员工数量在股份制银行中位居第一,大专以上学历员工占比高达98%以上,员工人均薪酬福利位居同业中上游水平,对同业人才具有强大的吸引力。一直以来,招商银行都高度重视人才作为“第一资源”的重要作用,坚持以人才队伍建设作为持续发展的战略保障,重视员工培训,2015年全年共举办一级培训班748期,培训员工15.9力.人次。招行近年来还不断完善培训管理模式,并加大博士后工作站建设力度,精心组织金狮计划、金鹰计划、管理启航、管理培训生等重点培训项目,其中金鹰计划获《哈佛商业评论》“管理行动奖”金奖。招商银行员工数量充足、结构合理、充满活力,招商银行产品创新能力强,品牌影响力大。招行在同业中率先打造了 “一卡通”、“一网通”、“点金公司金融”、“金葵花”、贵宾理财等产品,个贷、理财、信用卡、私人银行等业务在社会上形成了颇具影响力的品牌。
4.2招商银行零售业务产品创新
零售银行业务的一个特点就是它的信贷风险权重相对较低,比如人住房抵押贷款的风险权重是50%,而批发性企业贷款的风险权重一般为100%。因此,国内众多银行纷纷将零售银行发展作为战略调整的突破口。2004年8月,在招行零售银行半年工作会议上开始明确提出零售银行业务是招行未来发展战略中的重中之重,将零售银行业务的重要性提升到了招行发展史上前所未有的一个高度。努力从规模转型向效益导向型经营模式转变,从以高资本消耗业务为主导向以低资本消耗业务为主导的业务结构转变,是招商银行颠覆式改革的方向。[13]
4.2.1零售业务金融创新情况
招商银行为零售客户提供多种零售银行产品和服务,包括零售贷款、存款、银行卡、投资理财、代理销售保险产品及外汇买卖与外汇兑换等,其中“一卡通”、 “信用卡”、“金葵花理财”、“个人银行”、\理财”等产品和服务得到社会广泛认同。招行通过多种渠道向客户提供这些服务和产品,包括分支行网点、自助服
务渠道、网上银行、远程银行和手机银行。2015年上半年,面对严峻的资本市场形势和竞争日益激烈的市场经营环境,银行零售银行业务积极开展“二次转型”战略思想,首先大力提升管理,持续优化流程,深化客户经营,努力扩大收入,着力提升定价水平,零售银行各项业务都呈现快速增长态势,市场竞争力得到进一步提升。其次,积极适应市场变化,满足客户需求,不断丰富卡片品种,以经营客户为导向,逐步调整发卡结构,进一步促进了发卡规模持续稳定增长。截至2015年6月,一卡通累计发卡6589万张,报告期新增发卡295万张,一卡通存款总额5876. 12亿元,占零售存款总额的84. 9%,卡均存款为9820元,比年初增加390元'“。第三,招商银行继续推动信用卡业务管理变革,通过资源整合、创新经营、提升管理,努力打造招商银行信用卡的差异化竞争优势,持续构建以价值和效率为核心的业务经营模式。第四,招商银行不断优化产品结构,获取价值客户。针对年轻男性客群推出完美世界联名卡,针对网络活跃人群推出迅雷VIP联名卡,针对网络购物人群推出凡客诚品联名卡;持续打造“非常旅游”营销品牌,除“非常三亚”外,在境外市场继“非常香港”之后又推出“非常美国”,为客户提供独特的用卡体验;继续强化服务品质,提升客户满意度。截止2015年10月,招商银行连续第九年荣膺CCCS联络中心标准委员会、ICMI国际客户管理学院授予的“中国最佳呼叫中心”殊荣,并再度获得“2010-2015年度中国呼叫中心最佳客户服务感受”大奖。同时,在美国举行的“2015年全球呼叫中心大会”上,招商银行再次摘得“全球最佳呼叫中心”大奖。截至2015年12月30日,信用卡累计发卡3688万张,报告期新增发卡212万张,累计流通卡数量1799万张,上半年累计实现信用卡交易额2286亿元,流通卡每卡月平均交易额2176元,信用卡循环余额占比由上年末的35. 6%上升至37.4%。信用卡利息收入19.2亿元,比上年同期增长41. 8%;信用卡非利息收入20.3亿元,比上年同期增长35.8%。[14]
4.2.2零售业务金融产品创新的一般过程
招商银行零售业务金融产品创新的完整研发过程包括:前期准备工作、产品实体 研发、产品维护三个部分。金融产品开发的前期准备工作主要是分析当前银行的市场营销状况,以及确定产品研发的市场营销战略。市场状况分析、市场细分、确定目标市场,这几个步骤是前期准备的重要工作。实体金融产品的研发包括新产品构思、筛选构思、概念产品的形成及测试并未新产品制定营销战略计划。商业分析之后便进入产品实体开发的阶段,这是构思转化为技术和商业可行产品的重要步骤。通过市场测试后便正式推出。当前在我国商业银行中普遍存在重视产品开发,轻视产品维护的做法。但招行在产品维护上做得比较除出色。金融产品维护主要包括产品质量维护和产品品牌维护。
4.2.3零售业务金融创新策略
招商银行的金融产品创新不仅有力地促进了各项业务的迅速发展,而且初步构建起现代商业银行的业务体系和产品结构,基本上实现了传统银行向现代商业银行的转变。
首先,打造出业内领先、客户认可的产品创新形象和品牌。“一卡通”、“一网通”信用卡等知名的产品创新,树立了招商银行技术领先型银行的社会形象。随着市场竞争的不断加剧,招商银行产品创新的另一目标就是要进一步巩固并打造出业内领先、客户认可的产品创新形象和品牌。人员配备引进一些具有国际化视野的产品创新人才;产品种类上确定重点范围,加强研究,确保业内的领先地位;创新数量力争每人都有点子,每季都有创意,每年都有突破,推出更多业内领先、客户认可的创新产品,有效提高核心竞争力。创新人才;产品种类上确定重点范围,加强研究,确保业内的领先地位;创新数量力争每人都有点子,每季都有创意,每年都有突破,推出更多业内领先、客户认可的创新产品,有效提高核心竞争力。其次,分析零售客户需求变化。我国资本市场环境发生了深刻变化,也带来了个人客户金融需求的巨大转变。居民收入快速增长、财富不断集中,个人客户的金融意识日趋增强,投资型和理财型需求快速凸显并将逐步增强。投资环境不断向好、投资工具日益增多,个人客户的需求日益复杂,对产品组合(方案)的需求逐渐超过对单一产品的关注。消费文化逐渐改变、消费结构不断升级,个人客户由实物消费向金融消费转变的趋势比较明显,对特定产品的需求在逐步增强。信息技术飞速发展,电子支付日益盛行,个人客户对便捷式的要求不断提高,对超市化、科技化产品的需求日益增强。人口老龄化趋势明显,住房、医疗、教育等改革不断深化,保障类产品会在一定时间内继续走俏,按揭贷款的旺盛需求仍将持续。地区差异显著,思想文化多元,财富差异明显,分众化群体不断涌现,各层次客户需求各异,银行推出个性化、定制化产品的诱惑力大大增强。
再次,在个人需求变化下制定产品创新重点策略。分析了个人客户总体的需求变化趋势,并将高收入客户群的需求特别屯列出来以示强调,根据这些需求特征以及市场发展的趋势,结合客户资产、区域、年龄等维度,零售产品创新的策略表现为: 消费文化的改变,直接导致客户对信用卡等消费信贷类产品的需求逐步旺盛,愿意通过主动的透支和借贷改善生活质量,住房按揭贷款的旺盛需求也会在很长的一段时间内持续。因此,个人资产类产品的创新也作为招行零售产品创新的一个重点加以研究。一是信用卡产品。信用卡产品可以说是招行的一个特色和代表,在同业一直保持着相对的领先优势。在由“跑马圈地”转向“精耕细作”的转型期内,信用卡的发展方向是要有针对性地进攻各类目标客户市场,尤其要注重发展高端信用卡客户。具体的产品创新方向是以完善现有产品系列为基础,以创新的颠覆性产品为手段积极占领目标市场。二是房贷、车贷等产品。房贷、车贷的