上海經濟信息研究中心發佈「EUPA燦坤電器」為上海第二大知名家電品牌。 上海燦坤增設電子鍋事業部。 上海燦坤通過日本S-MARK品質認證。 美國燦坤增設加州營業處。 1997年 燦坤實業通過台灣證管會核准，成為股票上櫃公司。 日本燦坤、香港燦坤自創品牌產品上市。 1998年 台灣成立3C連鎖事業部，3C市場擴充為25個門市店。 廈門燦坤公司上海廠集團衛星電腦網路啟用。 1999年 2000年 無 台灣燦坤現金增資新台幣2億元，同年9月11日上櫃上市，燦坤3C連鎖店發展至60家。 廈門燦坤投資上海燦坤62.5%股份，實現小家電產業整合。 廈門燦坤科技有限公司成立。 2001年 中國市場總部以上海移到廈門。 瓦斯煎烤器纇產品開發成功。 燦坤集團以EUPA UNTERMATIONAL CORPORATION在納斯達克股市掛牌。 2002年 台灣燦坤3C士林旗艦店開幕，燦坤3C邁入百億百館。 新建漳州燦坤於該年的5月動土，9月開始興建。 2003年 漳州燦坤第一季度首期工程投資，預計在2005年全部竣工。 資料來源:燦坤網站http://www.tkec.com.tw/tkec/stores/storeMaps.jsp
三.燦坤經營模式分析
3.1展店模式
開店位置的選擇影響便利商店未來經營成功率50%以上，因此「選擇適當的立地及經營型態，是開店成功的首要策略」（經濟部，民83），而好的設店地點，自然就會支出較高的房租費用，評估商店優劣時，房租加上勞動力支出不可超過
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生產力的60%。尋找一個交通便利並具備停車位，大多都已交流道下車程5到10分鐘為據點或者是火車站附近或者是大型商圈附近，為人多聚集的購物商圈，最近展店的坪數皆為大坪數，眾多品牌齊聚的店面，燦坤強調的是一次購足（one-stop-shopping）的槪念，和完全開放式的賣場空間。 3.2商店店舖數目
燦坤3C近三年來的快速展店原因在於消費者需要一次購足，因此賣場朝向大型化、連鎖化及複合化的趨勢發展，以強佔市場佔有率，以高服務品質、顧客第一、在此店面可以一次購足顧客所需的心態來佔領市場。燦坤的店舖分佈較廣泛，從表4可以看出，截至2004年底為止，燦坤的總店舖數為162家，北部地區就佔了49家，門市據點最多，其次為中部地區。
表4 燦坤2004年總店舖數 區域 大台北地區 桃竹苗地區 金馬澎湖地區 嘉雲南地區 高屏地區 中彰投地區 宜蘭花蓮地區 參考文獻:流通快訊雜誌
店舖數(家) 49 22 1 20 23 28 17 12
店舖數(家)110%大台北地區桃竹苗地區金馬澎湖地區嘉雲南地區高屏地區14%1%中彰投地區宜蘭花蓮地區14% 圖3 燦坤展店區域比重
3.3產品策略
燦坤在推行國際分工的經營模式時，深切體驗到自有通路的重要性因此近年積極發展經銷通路例如於1997年成立3C連鎖事業部，實施「2050」計劃，在台灣及大陸設立3C流通賣場及專櫃門市，規劃未來將經由自設通路推廣自有品牌，燦坤產品的銷售市場主要以外銷為重，其比例高達96%，分別是美洲市場佔38%、歐洲34%、日本佔19%、澳洲佔7.1%以及非洲佔1.8%，大部分產品以台灣接單大陸生產的模式出貨，營收比重中約85%是輸往香港並轉運至廈門燦坤的設備、原料及模具等。燦坤根據毛利差異性不同之產品做搭售策略（Tying Arrangement），及單一客戶佔營收比重不得超過10%的市場分散策略，可於歷年來營收表了解此一狀況(見表5)。但可由圖4知高營業收入並不見得有高淨利，現在屬薄利多銷的環境，唯有最低價、高服務、高品質才能讓顧客評鑑為最優良購物中心，以爭取下一次再次購買的機會。
表5：燦坤實業2002年至2005年上半年營收狀況表 (單位:新台幣千元) 年度 營業收入 2002 25992512 26061348 30976 2003 22860306 38141963 614610 13
2004 29811312 55362480 770525 2005上 2358148 23364981 304270 銷貨收入 勞務收入
營業成本 20610039 5306473 1675703 350194 485368 1540529 18858118 4359056 1557774 658696 336913 1323330 24900597 5488974 1815641 587272 382737 1115370 19165577 4421571 1208412 222396 272050 1158758 營業毛利 營業淨利 營業外收入 營業外費用 本期淨利 資料來源:本研究整理
營業收入350300250200150100500本期淨利298259單位:億元228152002132003年度112004
圖4 燦坤2002年至2004年營業收入與本期淨利之比較
3.4研究發展：
由於家用電器與生活形態緊密結合的特性，在產品的設計行銷階段，必需對生活形態、飲食習慣及當地的產品規定深入研究，因此燦坤並不以台灣為主要產品研發中心，而是將研發功能拉至全球各個網路組織中，由當地的設計師發展產
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品研發；善用各國的文化差異與設計師的長處才能，更能符合當地的消費者的需求。
小家電業的市場競爭力主要的是產品外型的設計概念，由於產品生命週期短暫，若無法在短時間創新產品，顧客將嚴重流失，因此燦坤集團將研發與教育訓練視為企業生存的重要課題，不但成立了燦坤學院，對於研發人員的訓練及資源提供更是投入相當多的成本(見表6)，並著手建立競爭產品資料庫。由圖5可知燦坤不斷在減少自己的管理成本，主要是由培養一群穩定性高的員工，不但降低員工流動率，提高自我服務品質，使顧客在受到服務之時，可以達到最完善、最專業的服務；在此同時，也不斷在增加研究發展經費的比重，唯有不斷的求新、求變，使產品達到顧客的需求，才能在市場上販售自我品牌，穩定市場佔有率。
表6：燦坤實業2002年至2004年營業費用狀況表
(單位:新台幣千元及%)
年度 營業收入 營業費用 營業費用/收入 推銷費用 推銷費用/收入 管理費用 管理費用/收入 研究發展費用 研究發展費用/收入 資料來源:本研究整理
2002 26061348 3710770 14.2 2543310 9.76 918965 3.53 248495 0.95 2003 38080154 5256295 13.80 3922999 10.30 1025268 2.69 308028 0.81 2004 55190996 7586065 17.75 5507559 9.98 1508969 2.73 569537 1.03 15