43.532.521.510.50管理費用/收入研究發展費用/收入比例2002年2003年2004年
圖5 燦坤3C零售2002年至2004年管理費用/收入與研究發展費用/收入之比較
四、燦坤收入模式分析
4.1財務管理與成本控制：
臺灣的燦坤實業之財務運用狀況在其快速國際化腳步中，一直存在著負債比例高於同業的平均值許多的現象，燦坤實業自1990年辦理現金增資之後，便未再辦理，在自有資金不足的情況下，為進行大陸及海外投資，以應收債權轉投資海外子公司並舉借短期負債作為營運資金。燦坤實業必須以流動資產之應收債權轉融通中國廈門燦坤、中國上海燦坤，加上對銀行之借款，使流動比率、速動比率較同業為低，燦坤實業對中國廈門燦坤、中國上海燦坤提供應收帳款資金融通，並與它們有原料、模具、設備等商品之買賣，使得燦坤實業週轉率高於同業。近年來財務分析報表如表7。
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表7：燦坤集團2000年至2004年度財務報表 (單位:臺幣千元)
年度 項目 2004年 負債佔資產比例(%) 長期資金占資產比率% 流動比率% 償債 速動比率% 能力 利息保障倍數(次) 應收款項週轉率(次) 平均收現日數(天) 存貨週轉率(次) 經營 平均銷貨日數(天) 能力 應付款項週轉率(次) 固定資產週轉率(次) 總資產週轉率(次) 資產報酬率(%) 股東權益報酬率(%) 占實收資本比率(%) 稅前純益 64.75 55.65 50.23 41.61 34.90 營業利益 5.89 13.25 2.21 8.22 18.40 55.50 4.40 11.07 1.70 8.10 17.89 40.69 3.92 7.86 1.26 8.78 17.39 30.56 3.76 8.39 1.14 8.93 15.80 17.38 3.38 6.86 1.02 8.43 16.00 0.16 44 50 53 55 61 23.83 25.25 14 8.34 30.08 22.76 16 7.37 35.61 11.86 31 6.86 11.73 9.15 40 6.64 9.82 10.16 36 5.97 73.85 67.90 89.67 88.77 82.61 55.89 341.06 134.10 2000年至2004年度財務分析 2003年 58.50 327.19 127.92 2002年 53.16 353.46 151.21 2001年 47.86 384.35 130.19 2000年 48.71 347.96 124.36 財務 結構 獲 利 能 力 17
純益率(%) 稅前 稅後 4.71 3.56 6.47 4.89 - 51.47 - 1.15 1.05 5.15 4.20 5.41 4.41 30.06 56.01 13.87 1.49 1.05 7.60 6.07 4.82 3.85 44.45 45.18 16.77 1.68 1.05 8.81 6.62 3.99 3.00 7.55 20.34 4.00 2.45 1.28 8.16 6.22 2.79 2.23 3.62 25.72 2.18 158.07 -0.04 每股盈餘(元) 稅前 稅後 現金流量比率(%) 現金流量 現金流量允當比率(%) 現金再投資比率(%) 營運槓桿度 財務槓桿度 槓桿度 資料來源:燦坤實業2004年度年報
燦坤集團對於國際分工的全球控制模式是採利潤中心制。以往集團中各公司間資訊傳遞方面原先是以傳真與電話為主要方式，自從生產基地轉至廈門廠後，每個月2百萬的電話費使得燦坤不得不尋找替代方案以求改善，在詳細的評估後，決定建立一條「企業資訊高速公路」，雖然其建構費用要新台幣1000萬元左右，但是每月網路租金僅60萬台幣，而且網路可以提供傳真、電話、及影像畫面的功能，此後以往無法時常召開的生產會議，目前已經可以藉由「企業資訊高速公路」作面對面的雙向溝通，不但降低的營運成本也提高了整個集團的工作效益。 4.2營運慨況
一、燦坤實業由原本傳統小家電製造商轉型至流通事業，成為3C通路商，近年
更切入資訊產品製造業務，集團區分為製造、流通及科技三大事業群；製造事業群以廈門燦坤、上海燦坤為二大生產基地，產品以小家電如熨斗、咖啡壺等為主，為集團主要獲利來源，台灣燦坤則負責產品研發、行銷及採購等。流通事業群則包括台灣燦坤3C、日本燦坤、中國市場總部。科技事業群則
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指上海燦坤、廈門燦坤及新成立的燦坤科技從事機殼、主機板及準系統、IA等產品生產的製造事業部。
二、台灣燦坤目前持有廈門燦坤62.29%、上海燦坤38.93%、廈門燦坤科技46.72%、
還有100%擁有的日本燦坤及美國燦坤，及若干控股公司。
三、台灣燦坤營收可區分為兩大部份：一為3C通路部門營收，另一為供應給廈
門及上海燦坤製造所需原物料及模具的營收。
四、燦坤3C自1998年成立以來，其家數及所創造的營收逐年上升。如圖6所示：
營收350300250200150100500店舖數303232140483919997562200010075106136160單位:億元2001200220032004年度
圖6 燦坤3C零售營收與店舖數之比較
資料來源:本研究整理
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增加營收10080增加店舖數92714031單位:億元60402001999200020010272325133024200220032004年度
圖7 燦坤3C零售增加的營收與增加的店舖數之比較
資料來源:本研究整理
五、結論與建議
一、結論
隨著時代的不斷變遷，構成產業競爭優勢的要素也在不斷的改變，燦坤實業在市場漸趨成熟的3C產業找到了致勝的關鍵與方法，當然也存在著相當多的挑戰。燦坤是以小家電與3C流通為主之雙本業營運模式，由生產小家電起家的公司，隨著科技的進步與潮流的推演，燦坤近幾年來，不僅穩守家電業的成長，而且跨足到個人電腦及通訊相關產品，對於新的競爭對手及通路市場，更展現出強烈的企圖心，在企業經營策略上顯現其發展的特色及追求卓越的決心。
燦坤擁有歷經十五年經驗淬煉而成的「展店成功要素」，係依據「展店標準手冊」掌握速度，濃縮時間。3C流通事業群的目標是要成為兩岸最大的3C末端流通業的領導者，為達成此項經營目標，燦坤必須專注於研究發展及教育訓練，才能立於不敗之地。
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