使用MRPⅡ系统,一个企业能够很容易地建立一份六个月到一年的供应商计划。在建立供应商计划之前,先对供应商进行培训。因为供应商已习惯于认为客户订单给出 的日期并非真正有效的需求日期,而客户还会打电话告诉他们真正的需求日期。所以,必须 告诉供应商,在MRPⅡ环境下的情况不是如此,订单所给出的日期就是有效的需求日期,无须 再等进一步的信息,也不再有进一步的信息。一些应用MRPⅡ系统获得成功的企业采取的做法是把重要的供应商请来共同讨论如何在全新的MRPⅡ系统环境下进行合作。内容如下:
①介绍MRPⅡ在采购过程中的应用。使供应商了解关于预定日期的有效性和\沉默即赞 成\的原则,就是说,如果供应商发现他不能按时供货,则应提前向客户发出通知,否则,即认 为他能按时发货。
②讨论在MRPⅡ环境下对采购工作的检测方法。这样做的结果可以使双方取得信任。国外经验表明,使用了MRPⅡ系统,供应商按时供货率可以达到98%以上。当供应商得到了有效的需求日期时,大多数都会努力工作来完成计划。事实上,客户对供应商的抱怨越多,往往越说明他们自己的计划差。
随着计算机能力的增强,把供应商看作\外部工厂\的思想越来越重要。这就必须为供应 商提供制订其能力需求计划的信息。使用MRPⅡ系统,能够以相当长的展望期来做到这一点 。对一个企业来说,向供应商提供有效的计划日期是一件非常重要的事情。然而,在MRPⅡ出现之前,这却是很困难的事情。一篇有关美国Tennant公司的文章谈到,在使用MRPⅡ系统之前的1973年,检查了4000份采购订单,其中有3200份的需求日期是无效的。采购部门所使用的\预定日期\并不表示真正的需求日期,所以不可避免地要出错。有效的需求日期也为做好某些以前特别难做的事情奠定了基础。例如,检测供应商的按 时交货率就是如此。在非正规系统之下,预定日期可能从开始就是错误的,而且随着时间的 推移会变得毫无意义。因此不能按这样的日期检测供应商的工作。使用MRPⅡ系统,供应商 的按时供货率可以明确地按计划日期进行检测,而且这已在许多企业中成为现实。 c． 降低采购成本
如果一个推销员卖出价值1元的产品,企业能得到0.15元至0.20元的税前利润已经是很不错了。但是采购中每节约1元,企业所得到的税前利润即是1元。在有些企业里,采购成本是直接劳力成本的数倍。由此可见,采购活动对获取利润可以起到重要的作用。有许多途径可以降低采购成本。但最重要的是和供应商的明智合作。如果客户和供应 商能够很好地合作,他们就能找到使双方都能获益的方案。许多年前形成的一条经验至今仍 是采购活动中的一条真理,即从明智的客户与供应商合作中可以获得更大的利润,这是任何订货批量公式都不可能做到的。 d． 对采购组织的影响
假定客户的生产控制部 门希望把预计在第四周收到的200件物料的订货提前到第三周。这个信息首先传递到他们的采购部门。由采购人员把此信息传递到供应商的销售部门,再由销售部门把此信息传递给他们的生产控制部门。供应商的生产控制人员说:\我们不能提前一周给他们200件,他们真正需要多少呢?\再沿原来的路线把此信息返回到客户的生产控制人员。生产控制人员告诉采购人员:\有50件我们就可以维持下去了。\采购人员又把此信息传到供应商的销售人员,然后再传递给他们的生产控制人员。生产控制人员确认他们可以做到,于是再把这个确认信息通过销售人员和采购人员传递到客户的生产控制人员,这实在是一个非常繁琐的通讯关系。 41
通过使用MRPⅡ系统,情况得到了改变。前面提到的供应商计划或称采购计划成了客户 和供应商双方的生产控制人员直接通讯的工具。而采购人员则可以从繁琐的事务中解脱出 来,使他们有了更多的时间去选择供应商,进行合同谈判、价值分析和工程部门讨论标准化问题等等,从而帮助他们把采购工作提高到一个前所未有的专业水平上。
4．财务管理的转变
a. 与生产管理有机结合,发挥计划与控制作用
某些方面加以控制,然而多数企业没有所需要的详细计划与控制手段。主要的问题在于:生产管理方面使用的各种数据是不准确的,而财务人员又必须使用这些数据,因而自然地导致更大程度的失真。
现在,企业有了好的工具———MRPⅡ系统,可以把企业的生产和财务管理集成在一起。有人说,由财务管理系统驱动生产管理系统非常困难,而由生产管理系统驱动财务管理系统则容易得多。这种说法是很有道理的。如果生产管理系统行之有效,财务人员完全可以利用它作为建立一个有效的财务系统的 基础。在成功地运行MRPⅡ的企业中,财务管理人员都会感到他们的工作效率提高了,他们的计划控制能力提高了。其原因在于,他们很容易获得生产方面的准确数据。
财务计划与控制是财务工作者的一项重要任务,他们必须与生产经营人员紧密配合,一道工作。生产管理人员的财务责任已毋庸置疑。计划人员应当对他们所管辖的生产线的库存水平及有关数据的准确性负责。车间主任和工长们应该对自己的部门所处理的物料数量及其价值负责。财务人员也不必再另外保持一套数字了,而是越来越成为企业生产经营管理队伍中协调工作的一部分。
b. MRPⅡ的货币表现形式
生产人员经常与财务人员发生争执,因为他们不知道财务人员的数字为什么与他们掌握 的数据不一致。而财务人员同样感到沮丧,因为他们呈报给上级领导的关于计划完成情况的 数据经常与生产实际数据不符。然而,从根本上讲,生产人员与财务人员有着相同的基本处理逻辑。任何一位作过现金流计划的财务人员一定很容易熟悉MRP的基本形式以及物料的现有量、毛需求、预计入库量、预计可用量之类的术语。无论以物料计量单位表示也好,用货币单位表示也好,制造企业经营运作的基本逻辑是一样的。
在前面的讲座中,我们曾经讨论过闭环MRP的生产规划、主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、投入/产出控制、派工单、采购计划。事实上,财务管理所需的各种报告均可作为副产品从闭环MRP系统中得到。例如,企业的经营规划和生产规划的区别不过在于前者是以货币数量表示,而后者是以产品数量表示。
如果生产规划能够保持切实可行,而且成本核算准确,那么,生产规划数据以及产品成本数据应当成为经营规划的依据。可以将实际的销售量、生产量及库存量记录下来,作为控制报告,从而可以使得经营规划切实可行。
将主生产计划按成本折算,在面向库存生产的企业中,可以作为库存投资计划的基础,在面向订单生产的企业中可以作为发货预算的基础。
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将物料需求计划按成本折算并按产品类汇总可以产生如下以货币单位表示的信息:按产品类划分的现有库存量;为支持生产规划,将要消耗多少物料;为支持生产规划,应采购多少物料;在未来的几个月中,预计库存量是多少;需要制造什么———这反应在车间作业计划中 ,作为能力需求计划的输入信息并很容易转换成人工费。
从生产的角度来看,物料需求计划的输出是已下达的和计划下达的生产订单,即车间作业计划。通过能力需求计划过程,就可以得到在各个时区对各工作中心的标准工时需求。通过工时费率换算则可进一步得出在各个时区各产品类的人工费用。
根据以上信息,管理人员可以看到在不同的时区为满足给定的生产规划所需要的材料费 及人工费开销。为了作出更为准确的现金流计划,还可以考虑应付款的付款期限,并据以适当调整现金流计划。
从投入/产出控制报告可以得到按工作中心分列的以时间和货币单位表示的标准工时输出报告。对产生派工单的未完成订单核算成本即可得出当前在制品的价值。工时报告和派工单结合在一起,可以作为工时效率考核报告的基础。 对采购计划进行成本转换之后可以清楚地了解到每个供应商在不同时区分别需要发来多少价值的物料才能满足预定的计划。
企业经营中一个非常重要的问题是库存价值的计算。如果库存记录的准确性足以支持 MRPⅡ系统,那么,通过成本转换,库存价值的计算是非常容易实现的。
当生产经营系统能够正常运行时,很容易驱动会计核算系统正常运行。由于生产经营系 统比以往任何时候都更为有效可信,所以,不言而喻,会计系统将会得到一套比以往任何时候 都更为有效的数据作为工作的基础。
货币是企业经营的语言。当生产系统和财务系统可以用相同的语言来谈论同一件事情 时,他们之间的不协调状况则可以消失了 。
七、MRPⅡ和ERP的适用性
MRPⅡ对于制造业是普遍适用的。但是,关于这一点,经常有人发生疑问。由于制造业有着众多的行业和数不清的产品,所以发生这样的疑问是不奇怪的。要回答这个问题必须从制造业生产管理的本质规律出发。一般来说，制造企业的生产管理要循环往复地回答以下四个问题: A:我们将要制造什么?(主生产计划) B:我们用什么来制造?(物料清单) C:我们有什么?(库存记录) D:我们还应得到什么?(MRP)
这四个问题构成了一个基本方程,称为生产基本方程,可以表示为: A×B-C=D
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它对所有的制造企业均是相同的,因此是一种标准逻辑。有关文献指出:\这是制造企业中普遍存在的本质规律,正如地心引力,只能面对它,而不能改变它。
\在MRP之前的生产库存管理方法往往是建立数学模型,而没有认识到生产库存管理是大 量信息的处理问题。而MRPⅡ是以现代计算机为工具,通过对大量的数据进行及时的处理来 模拟制造企业的生产经营过程———亦即以上的基本方程。由于生产基本方程的普遍存在 ,MRPⅡ也是普遍适用的。
对MRP的适用性产生疑问的另一个原因则是由于早期的MRP工作者所使用的习惯术语。在计算机时代的早期,制造业的标准逻辑尚未被普遍认识。特别是由于MRP起源于机械制造 业,其早期工作者使用\零件\、\部件\等术语。因此,虽然在制造业的不同行业中都存在着生产基本方程,然而人们却往往只看到不同,认为他们面临的是与众不同的生产环境。当时只有专职的财务人员认识到有标准的财务管理工具:应收帐款、应付帐款、总分类帐、明细分类帐、预算、标准成本等等。一位专职的财务人员离开一家企业进入另一家企业,他不会看到\与众不同\的财务系统。而在制造业的其它环节上,则没有标准的工具。
现在MRPⅡ已向人们提供了制造业管理的标准工具的集合和标准的知识体系,而且已被广泛地应用于实践。制造企业的各级管理人员可以而且应当使用诸如生产规划、主生产计划、物料需求计划、能力需求计划等工具来控制和运行自己的企业,这正如财务人员早已有的标准财务工具一样。 在MRP出现之前,人们希望情况保持不变,从而使得生产订单和采购订单上的日期保持有效。每逢出现变化,都将陷入被动。现代的MRPⅡ为管理人员提供了一套强有力的计划和控制的工具,使用这样的工具可以很好地应付生产制造环境中永恒的变化。
八、MRPⅡ和ERP的实施
1、实施MRPⅡ的关键因素
实施MRPⅡ系统的关键因素有三,即技术、数据和人。
MRPⅡ系统不能以手工方式实现,所以计算机系统的技术要求是不言而喻的。有了计算机系统还必须要有准确的数据,才能使MRPⅡ系统很好地工作。数据的问题已在前面的讲座中讨论了,所以下面仅仅谈谈人的因素。
必须强调,人的因素是最重要的。企业的各级人员必须要对MRPⅡ有充分的理解,这是实施MRPⅡ系统获得成功的关键所在。高层管理人员的参与程度,中级管理人员的积极性以及企业广大员工的态度,已被公认是实施MRPⅡ系统获得成功的最重要的因素。有些企业实施MRPⅡ系统未获成功或未能充分发挥MRPⅡ系统的作用,究其原因,就是他们是把MRPⅡ作为一个计算机系统而不是作为一个人的系统来对待。他们花了许多的时间和精力去选择MRPⅡ软件系统。软件系统肯定是要选择的,然而,成功的MRPⅡ用户和不成功的MRPⅡ用户之间的巨大差别绝不是由软件系统的微小差
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别造成的。人的因素解决不好,就不可能建立好的MRPⅡ系统。优秀的人们可以使MRPⅡ系统越来越完善,而再好的MRPⅡ系统交给素质低下的人也难以发挥作用。
在实施MRPⅡ的过程中,人的因素的重要性无论怎样强调也不过分。所以,就重要程度来说,以上三项关键因素的排列次序应是:人、数据和技术。
2、实施MRPⅡ所需的时间
当一个企业准备实施MRPⅡ系统的时候,首先要考虑的一个问题是,从开始实施到获得成功需要多长时间? 这个问题决定于以下因素:企业的规模和复杂程度、企业用来实施MRPⅡ的资源,高层领 导的参与程度,实施队伍的知识、技能和献身精神,以及企业为MRPⅡ系统所选择的运行环境。一般文献中以小型机或大型机运行环境为依据给出的时间框架是18～24个月。若以Client/Server微机网络作为运行环境,则已有在6个月内实施成功的先例。这里,我们强调两点:
1.不能操之过急。原因在于需要做的事情太多:广泛深入的教育和培训,数据准备, 制定企业运营的策略和规程等等。
2.不能把时间拖得太久。时间拖久了,成功的机会将会锐减。 原因如下:
1.工作强度和热情。MRPⅡ将由用户来实现,实现MRPⅡ的责任要求他们在企业的运营之外再付出更多的时间和精力,去做更多的工作。时间拖久了将会使人感到气馁和失望。执行一个积极进取的计划则使人们可以期望,在可接受的时间内事情会得到实质性的改善。
2.工作的优先级。MRPⅡ的实施必须有一个非常高的优先级,即第二位———仅次于 企业的正常运营。然而,这样高的优先级是不能过长地保持下去的。一个企业也和一个人一样,其集中注意力的时间是有限的。而如果优先级下降了,那么成功的极会也随之下降。最好的方法是对MRPⅡ的项目实施赋予一个非常高的优先级,并迅速而成功地予以实现。然后,就可以利用它、依靠它,帮助人们把企业运营搞得越来越好。
3.情况的变化。无论人员的变化还是环境的变化,都是对MRPⅡ项目实施的一种威胁。一个部门的领导可能是非常了解MRPⅡ的,并积极热心地领导本部门实施MRPⅡ的工作,可是他得到了提升。新来的领导可能由于某种原因而反对实施MRPⅡ,于是使实施的努力付之东流。 环境的变化可以有多种因素。生意剧增可能导致顾不上MRPⅡ的实施。生意锐减可能导致难以负担项目实施的费用。竞争的压力、新的政府法规等等,都可能影响到MRPⅡ的实施 。 4.效益。项目实施的时间拖得太久也就推迟了效益的获得。 综上所述,确定一个积极进取的时间框架是十分必要的。
3、实施MRPⅡ的三个阶段
对于大多数企业来说,实施MRPⅡ系统所要做的工作太多了。为了确保实施的成功,一般分成三个阶段
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