《战略管理教程》考点总结
第一章 战略管理概论
1.企业战略，是指企业在激烈竞争的市场环境中，为求得生存和发展而做出的长远性、全局的规划以及为实现企业远景规划和使命而采取的竞争行动和管理业务的方法。 2.企业战略的要素：产品与市场范围、增长向量、竞争优势、协同作用。
3.企业战略的特征：总体性、长远性、指导性、现实性、竞争性、风险性、创新性、稳定 4.企业战略管理，是指企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和控制战略绩效的动态管理过程。
5.企业战略管理的特征：①一种高层次管理；②一项整体性管理；③一种动态性管理；④战略管理重在改进效能，而职能管理重在改进效率。
6.企业战略与战略管理的区别：企业战略实质上是一种“谋划或方案”，而战略管理则是对企业战略的一种“管理”，就是对企业的谋划或方案的制定、实施与控制。明确这二者之间的关系，有助于企业更好地加强战略管理，有助于理论界纠正很多人混淆二者的状况。 7.安索夫根据企业现有的产品、市场和将来发展的新产品、新市场的组合，指出的四种发展方向战略：市场渗透战略、市场开发战略、产品开发战略、多元化战略。 8.协同效应表现在：销售协同效应、运行协同效应、管理协同效应。
9.企业战略的层次：企业战略一般分为公司战略、竞争战略和职能战略三个层次。①公司战略又称总体战略，是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。②竞争战略又称战略经营单位战略或事业部战略，是在公司战略的指导下，各个战略业务单位制定的部门战略，是公司战略之下的子战略。③职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。
10.公司战略的特点：①从形成性质看，公司战略是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略行为。②从参与战略形成的人员看看，公司战略的制定与实施人员主要是企业的高层管理人员。③从对企业发展的影响程度看，公司战略与企业的组织形态有着密切的关系。 11.竞争战略与公司战略的区别：①公司战略是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略计划，对整个企业的长期发展产生深远的影响；而竞争战略则只是着眼于企业战略业务单位的局部型战略问题，它只影响着某一战略业务单位的具体产品和市场，只能在一定程度上影响公司战略的实现。②公司战略形成的主要参与者是企业的高层管理者，而竞争战略形成的参与者主要是具体各事业部或子公司的经理。
12.战略管理的一般过程：战略分析、战略制定与选择、战略实施与控制。
13.战略分析，是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行的分析，包括外部环境分析（机会、威胁）与内部环境分析（优势、劣势）。
14.战略制定与选择的内容：公司战略的制定、竞争战略的制定、职能战略的制定、战略方案的选择。
15公司战略，主要解决企业的经营范围或战略经营领域，即规定企业从事生产经营活动的产业，明确企业的性质和所从事的事业，确定企业以什么样的产品或服务来满足哪一类顾客的需要。分为：成长型战略、稳定型战略、收缩型战略。
16.竞争战略，主要解决企业在某一特定经营领域的竞争优势，即要确定企业提供的产品或服务，要在什么基础上取得超过竞争对手的优势。波特教授分类：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。
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17.职能战略，是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略，重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。分为：营销战略、人力资源战略、财务战略、生产作业战略、研究与开发战略等。
18.战略实施的内容：①组织结构的建立与调整；②资源的规划与配置；③战略实施过程中企业家的角色定位与培养；④如何形成与企业战略相适应得企业文化；⑤如何创建企业核心能力。
19.战略管理经历的阶段：计划与控制阶段、长期计划阶段、战略计划阶段、战略管理阶段。 20.战略管理理论的发展：①以环境为基点的经典战略管理理论：钱德勒，被公认为研究环境—战略—结构之间关系的第一位管理学家。②以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论：波特，结构—行为—绩效分析范式。③以资源、知识为基础的核心竞争力理论。 21.战略管理理论研究的趋势：①重新强调从实践中学习的思想；②注重“整体分析”与“个案论证”分析相结合；③重视物质要素和精神要素的相互作用；④强调对“优秀战略”的研究。
第二章 战略分析
1.PEST的基本内容：①政治法律因素，是指对企业经营活动具有实际和潜在影响的政治力量以及有关的法律法规；②经济环境因素，是指影响企业经营活动的经济因素与条件；③社会文化因素，是指影响和制约企业经营活动的文化因素和条件以及人口统计特征等；④科学技术因素，是指影响和制约企业经营活动的技术因素和条件。
2.产业环境分析是企业外部环境分析的核心和重点。内容：①产业的主要经济特征分析，包括产业的性质、产业在国民经济中的地位和作用、产业的市场容量及增长前景等。②产业的市场结构分析，可以推断出产业的盈利潜力。③产业内战略群体分析，即分析产业中各公司的市场竞争地位。④对本企业最近和最主要的竞争对手进行分析。
3.产业的经济特征分析的内容：①产业的性质；②产业在国民经济中的地位与作用；③产业的市场规模；④产业的竞争范围；⑤产业的市场增长态势；⑥产业内生产厂家的数量及相对规模；⑦产业内买方的数量及相对规模；⑧产业前向及后向的普遍程度；⑨产业的生产工艺、技术革新及推出新产品的速度；⑩产业的产品差异化程度；⑾产业的进退障碍及其难易程度；⑿产业的盈利水平。
4.产业的经济特征对企业战略制定的影响：①产业的性质反映企业所定位的产业是个什么性质的产业；②产业的规模反应产业的吸引力；③产业的市场增长态势快，吸引企业进入该市场，反之退出；④产业内生产厂家的数量众多，生产能力过剩，导致价格战，从而降低利润；⑤产业的产品差异化程度小，标准化程度高，购买者的权力就会增大；⑥产业的进入壁垒高，有利于保护现有公司的地位和利润；⑦产业的资本需求大，使投资决策变得困难，形成一定的进退障碍；⑧产业的技术革新和产品更新速度快，产品生命周期会相对缩短，进入该产业经营风险增大；⑨产业前后整合的难度低，会进一步加大竞争的程度；⑩产业的盈利水平高，会招来新的进入者。
5.迈克尔·波特竞争战略的五种力量模型的主要内容：潜在进入者、产业内现有企业间的竞争、购买者、供应者、替代品。
6.潜在进入者，是指产业外随时可能进入该产业而成为竞争者的企业。
7.进入壁垒，是指要进入一个产业需要克服的障碍和付出的代价。决定进入壁垒的因素：规模经济、产品差别化、资本需求、转换成本、销售渠道、与规模经济无关的成本优势。 8.决定产业内现有企业之间竞争激烈程度的因素：①竞争者的多寡及力量对比；②市场增长率；③固定成本和库存成本；④产品或服务的差异性及转换成本；⑤产业生产能力的增加幅
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度；⑥产业内企业采用的策略和背景的差异以及竞争中利害关系的大小；⑦退出壁垒。 9.退出壁垒，是指企业在退出某个产业时要克服的障碍和付出的代价。 10.替代品，指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。
11.供应商，是指企业从事生产经营活动所需要的各种资源、配件等的供应单位。
12.影响供应商讨价还价能力的主要因素：①供应商的产业集中度；②交易量的大小；③产品的差异化程度；④转换供应商成本的大小；⑤前向一体化的可能性；⑥信息的掌握程度。 13.影响购买者讨价还价能力的主要因素：①买方的集中度；②买方从本产业购买的产品在其成本中所占比重；③买方从产业中购买的产品的标准化程度；④转换成本；⑤买方的赢利能力；⑥买方后向一体化的可能性；⑦买方信息的掌握程度。 14.产业赢利能力与五种力量的关系：
项目 降低赢利能力 提高赢利能力 进入壁垒 低 高 退出壁垒 高 低 供应商力量 强 弱 买方力量 强 弱 产业内竞争 剧烈 不剧烈
替代品压力 易于替代 难以替代
15.战略群体，是指产业内执行相同或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业。
16.战略群体的差异主要表现为生产经营活动的重点不同，包括：纵向一体化程度不同、专业化程度不同、研究开发重点不同、推销的重点不同。
17.竞争对手分析模型的基本内容：根据战略管理专家迈克尔.波特教授的观点，对竞争对手的分析，主要抓住四个基本要素：①未来目标；②自我假设；③现行战略；④潜在能力。 18、潜在能力包括：核心能力、增长能力、快速反应能力、适应变化的能力。
19. 迈克尔·波特提出的价值链分析法，价值链是企业用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。基本逻辑关系：企业资源—价值活动—竞争优势。 20. 根据迈克尔·波特的观点，企业价值活动分为两类：基本活动、支持活动。
21.基本活动，也称主体活动，是指涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动，是实质性的生产经营活动。包括五种活动：进货后勤、制造、发货后勤、市场营销、售后服务。
22.支持活动，也称辅助活动，是指支持基本活动，并且内部之间又相互支持的活动，包括：采购、研究开发、人力资源管理、企业基础结构。 23.企业能力之间的对比分析又称为杠杆学习法。
24.企业核心能力分析，又称为核心竞争力，是指能使企业长期或持续拥有某种竞争优势的能力，它通常表现为企业经营中的累积性学识，尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术的学识。
25.核心能力的特征：价值性、异质性、不可模仿性、难以替代性、扩展性。
26、核心能力培育的途径：①自我发展；②与拥有竞争优势的企业形成战略联盟；③并够拥有某种专长的企业。
27.SWOT分析法，是一种综合考虑企业内部条件和外部环境各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的常用方法。亦即根据公司所拥有的资源分析公司内部的优势与劣势，根据公司面临的外部环境分析公司的机会与威胁，进而选择最佳战略的一种环境分析方法。其中，S是指企业内部优势，W是指企业内部劣势，O是指企业外部环境的机会，T是指企业外部环境的威胁。
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28.SWOT分析法的内容：①优势—机会分析，制定进攻型战略（增长型战略）；②劣势—机会分析，目的是通过利用外部机会来弥补内部劣势（扭转型战略）；③优势—威胁分析，目的是利用企业的优势回避或减轻外部威胁的影响（多种经营战略）；④劣势—威胁分析，目的是减少内部劣势，回避外部环境威胁（防御型战略）。
第三章 战略目标的设定
1.企业愿景，是企业领导者对企业前景和发展方向一种高度概括。它是一个企业的领导用以统一每个企业员工的思想和行动的有力武器。它由企业的核心理念和未来的展望两部分组成。核心理念是由核心价值观和核心目的构成。核心价值观是企业最根本的价值观和原则。 2.企业愿景的作用：①使公司的高层管理者对公司的长期发展方向和未来业务结构有一个清晰的认识；②降低公司管理决策上的风险；③低层的管理部门可以依照它来制定部门使命，设置部门的目标体系，制定与公司的发展方向和战略协同一致的部门和职能战略；④激励员工尽力为实现公司愿景做出自己的贡献。
3.战略转折点：当企业的环境发生巨大变化时，这些变化往往会影响企业的前景，要求企业对自己的发展方向做出大幅度的调整。
4.企业使命，是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。它反映企业管理者的价值观和企业力图为自己树立的形象，揭示本企业与同行业其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客的基本要求。
5.企业使命的界定：顾客的需要、目标市场、满足顾客需求的方式。
6.企业使命应注意的问题：企业定位、企业的核心理念、公众形象、利益群体。
7.企业目标，是企业希望实现的产出和业绩，是企业使命的具体化，通过它可以衡量企业的生产经营活动。
8.企业的目标组成：企业预期实现的指标、企业实现指标的时间表、衡量实现目标的指标。 企业目标体系分为：战略目标、长期目标、年度目标。
9.企业的战略决策者要从六个方面建立长期目标：获利能力、生产能力、竞争地位、技术领先、职工发展、公共责任。
10.企业使命与战略管理的关系：①企业使命为企业发展指明方向；②企业使命是企业战略制定的前提；③企业使命是企业战略的行动基础。
11.企业愿景与使命的表述：①企业愿景要有价值，最重要的一点就是企业愿景的规划要有特殊性。此外，由于企业所面临的环境经常发生变化，当企业的环境发生巨大变化时，并且这些变化影响企业的远景时，企业可以对自己的发展方向做出大幅度的调整。②企业使命是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。它反映企业管理者的价值观和企业力图为自己树立的形象，揭示本企业与同行业其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客的基本需求。③企业的愿景与企业的使命有着本质的区别。企业愿景考虑的是企业未来的发展前景和发展方向，即考虑我们将会成为什么样的企业的问题。而企业使命则考虑的是我们的业务是什么，即考虑如何将经营的重点放在企业已有的业务活动上，满足所服务的客户需求上。
12.企业战略目标，是指企业在其战略管理过程中所要实现和改善的长期市场地位和竞争能力，取得满意的战略绩效的目标。其中包括企业如何在行业中占据领先地位、如何提高公司的市场份额，如何比竞争对手提供更好的产品和服务，如何更好地树立企业的形象与提高顾客的忠诚度等。
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13.企业战略目标的作用：①战略目标是企业制定的基本依据和出发点；②战略目标是企业战略实施的指导方针；③战略目标是企业战略控制与评价的标准；④战略目标能够使企业使命具体化和数量化；⑤战略目标能够有效激励各级管理人员和广大员工。
14.企业战略目标的特征：①适合性。战略目标必须服从于企业使命。违背企业使命的战略目标往往只会损害企业自身的利益。②可实现性。企业制定战略目标时，必须在全面分析企业内部环境的优劣和外部环境的利弊的基础上判断企业经过努力后所能达到的目标。既不能脱离实际将目标定得过高，也不能妄自菲薄把目标定得过低。③可分解性。战略目标必须是可分解的，能够按层次或时间进度进行分解，构成一个战略目标体系，使企业的每个战略单位甚至每个员工都能明白自己的任务和责任。④可接受性。企业的战略目标应考虑到各个利益主体的要求，同时还必须让他们理解接受。⑤可衡量性。战略目标应该是具体的，是可以给予准确衡量的，是可以在事后予以检验的。⑥可激励性。企业战略目标的表述必须具有激发全体职工积极性和发挥潜力的作用。⑦可挑战性。即企业战略目标通史激励人们去完成。⑧灵活性。即企业可以适时地更改其战略目标。但为了避免或减少不利的影响，企业在调整其战略目标时，最好是只改变目标实现的程度，而不改变目标的性质，以确保其可行性。 15.企业战略目标是多元化的，既包括经济性目标，也包括非经济性目标。企业的战略目标的内容：①利润目标；②产品目标；③市场目标；④竞争目标；⑤发展目标；⑥职工福利目标；⑦社会责任目标
16.企业战略目标制定的原则：①关键性原则。这一原则要求企业确定的战略目标必须突出有关企业经营成败的关键问题，有关企业的全局问题，切不可把次要的战略目标作为企业的战略目标，以免滥用企业资源而因小失大。②平衡性原则。在制定战略目标时，需要进行三种平衡：一是不同利益之间的平衡；二是长期利益与短期利益之间的平衡；三是总体战略目标与职能战略目标之间的平衡。③权变性原则。由于客观环境变化的不确定性、预测的不准确性，因此在制定战略目标时，应制定多种方案以供选择。
17.企业战略目标制定的过程：①调查研究、②拟定目标、③评价论证、④目标确定。
第四章 公司战略的制定
1.发展型战略，是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己的核心向导，引导企业不断开发新产品、开拓新市场、采用新的管理方式和生产方式，扩大企业的产销规模，增强企业竞争实力。
2.发展型战略的类型：密集增长型战略、一体化战略、多元化战略等。
3.发展型战略的特征：①实施发展型战略的企业不一定比整个经济的增长速度快，但他们往往比其产品所在的市场增长很快；②实施发展型战略的企业往往可以取得超过社会平均利润率的利润水平；③采取发展型战略的企业多采用非价格竞争手段与竞争者抗衡；④发展型战略的基础是“价值创新”逻辑。
4.发展型战略的优点：①有利于扩大企业自身价值，这体现在扩张后企业市场份额和绝对财富的增加；②有利于提高企业的生产经营效率与效益；③保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。
5.发展型战略的弊端：①发展型战略的初期，可能导致盲目的发展和为发展而发展，从而破坏企业的资源平衡；②过快的发展很可能降低企业的综合素质，出现内部危机和混乱；③可能使企业管理者注重投资结构、收益率、市场占有率、企业的组织结构等问题，而忽视了产品和服务的质量，重视宏观的发展而忽视微观问题，不能使企业达到最佳状态。
6.密集增长型战略，是指企业在原有生产范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得发展的战略。
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