32.新兴行业，是指由于技术创新的结果，或新的消费需要的推动，或其他经济、技术因素的变化使某种新产品或新的服务成为一种现实的发展机会，从而新形成或重新形成的一个行业。
33.新兴行业中企业经营行为基本特性有：①不确定性（技术不确定性、经济不确定性、组织不确定性、策略不确定性）；②风险性；③相对优势性；④一致性；⑤新企业的建立及分裂（生产集中化、企业分裂化）。
34.新兴行业中企业经营所面临的问题：①原材料和零部件的供应能力较弱、②基础工作薄弱、③产品销售困难。
35.新兴行业中竞争战略的选择：①新兴行业本身的选择；②目标市场的选择；③进入时机的选择；④策略性行动的选择。
36.企业在市场开发方面应考虑的因素：①用户的需求、②用户的技术状态、③转化成本和辅助设施、④对技术和产品过时造成损失的态度、⑤使用新产品导致失败的代价和风险。 36.成熟行业的基本特征：①行业增长速度下降、②买方市场已经形成、③行业盈利能力下降、④企业各职能策略面临着新的调整、⑤国际竞争激烈。
37.成熟行业中竞争战略选择：①三种基本竞争战略的选择（小批量—差异或集中战略、大批量—成本领先战略）、②产品结构调整战略、③研究开发战略、④市场渗透战略、⑤国际市场开发战略、⑥退出或多元化战略、⑦低成本扩张战略。
38.成熟行业中竞争战略选择应注意的问题：①要有自知之明；②要避免进入“夹在中间”状态；③要防止盲目投资；④不要为了短期利益而轻易地放弃市场份额；⑤要重视工艺改革，不应过多强调新产品开发；⑥要避免过多地使用过剩生产能力；⑦要重新教育和激励员工。 39.衰退行业中的竞争战略：①领先战略、②观望战略、③抽资转向战略、④快速退出战略。 40.衰退行业中竞争战略选择应当注意的问题：①客观分析衰退行业的形势；②避免打消耗战；③谨慎采用抽资转向战略。
第六章 职能战略的制定
1.高层营销战略决定市场营销战略的主要活动和主要方向，内容：市场细分战略、市场选择战略、市场进入战略、市场营销竞争战略。
2.市场细分，就是根据购买者对产品或营销组合的不同需要，将市场划分为不同的小的子目标市场，并且针对子目标市场的共性，调整和配合适当的营销战略，以更有效地满足消费者需求，实现企业使命、目标和战略的过程。
3.市场细分的模式：同质偏好、分散偏好、集群偏好（也称自然细分市场：无差异性营销、差异性营销、集中性营销）。
4.无差异性营销，是指企业忽略细分市场之间的差别，只提供一种产品在整个市场销售。 5.差异性营销，是指企业同时在几个细分市场上经营业务，并分别为每一细分市场制定不同的营销计划。
6.集中性营销，是指企业集中力量设计生产一种或一类产品，采用一种营销组合，为一个细分市场服务。
7.市场细分的依据：地理细分、人口细分、心理细分、行为细分。
8.市场细分的条件：①可衡量性；②可赢利性；③可进入性；④可区分性；⑤可行动性。 9.企业进入目标市场的六种模式：①单一市场集中化模式；②选择性专业化模式；③产品专业化模式；④市场专业化模式；⑤全面进入模式；⑥大规模定制模式。
10.大规模定制，是指按照每个用户的要求大量生产产品，产品之间的判别可以具体到每个基本元件。这是近年来新发展起来的一种模式。
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11.企业进入目标市场的方式：①强化营销；②一体化营销；③多元化经营。
12.市场领导者，是指在市场上占有最大的市场份额，并在价格变动、新产品开发、分销渠道和促销力度等方面均居领导地位的公司。
13.保持市场领导者的领先地位：①开发整个市场（寻找新客户、开拓新用途、扩大使用量）；②保持现有市场份额；③扩大市场份额（开发新产品、提高产品质量、强化促销、降价）。 14.市场领导者的防御策略：①阵地防御、②侧翼防御、③以攻为守、④反击防御、⑤机动防御、⑥退却防御。
15.市场挑战者，是指其市场地位仅次于领导者，为取得更大的市场份额而向领先者和其他竞争对手发起攻击和挑战的公司。
16.市场挑战者的进攻策略：①正面进攻；②侧翼进攻；③包围进攻；④迂回进攻；⑤游击式进攻。
17.市场追随者，是指满足于现有的市场地位，只是跟随领先者的战略变化而做出相应的战略调整的公司。
18.市场追逐者的竞争策略：市场追随者是指满足于现有的市场地位，只是跟随领先者的战略变化而做出相应的战略调整的公司。市场追随者的竞争策略包括：①寄生者；②有限模仿者；③改进者。
19.市场补阙者，是指市场营销能力薄弱、为求得生存而拾遗补缺的公司。
20.市场补缺者的特征：①足够的规模和购买力，能够盈利；②发展的潜力；③强大的竞争者对该市场不屑一顾；④具备的能力和资源；⑤建立了良好的声誉。
21.研究与开发战略的意义：①有利于企业加快产品的更新换代；②有利于保持企业的竞争优势；③有利于企业降低成本，提高经济效益。
22.研究与开发战略的类型：①基础研究、②应用研究、③开发（技术、产品、生产方面的研究与开发）。
23.企业基本型研究与开发战略有三种基本形式：①为市场扩张和多元化经营而采用的进攻型研究与开发战略；②为保持和支撑企业现有技术在其主要市场优势地位而采用的防御型研究与开发战略。③相机型研究与开发战略。
24.进攻型研究与开发战略，就是以集中进攻方式，努力进行技术革新，追求企业技术领先地位和竞争优势，以实现企业市场扩张和多元化经营。
25.防御型研究与开发战略，是指企业将研究与开发的重点放在技术开发和产品改进上，以防御竞争对手技术创新造成的威胁。
26.相机型研究与开发战略，是指一个企业在不同的情况下，针对下属单位和不同的产品，采用不同的研究与开发战略。
27.渗透型研究与开发战略的基本形式：①高档战略；②空隙战略；③升级战略。 28.反应型研究与开发战略的基本形式：①消极反应战略；②积极反应战略。
29.生产战略的主要内容：生产战略就是企业在生产的成本、质量、流程等方面建立和发展相对竞争优势的基本途径，规定企业生产制造和采购部门的工作方向，为实现企业总体战略服务。
30.生产战略在企业战略中占据的地位：生产是将各种投入要素（原材料、零部件、人、机器设备等）结合起来，转化为一定产出的经济活动过程。生产的目的是创造最大化的价值，满足人们消费的需要。特别是近年来资本与工资成本提高，技术更新加速，能源、材料短缺，国家宏观调控等外部环境变革，对现代企业生产管理提出更严峻的挑战。①从生产与企业整体发展方面看，生产战略是企业取得战略成功的关键因素；②从生产与其他职能部门关系看，生产战略必须协调与其职能战略之间的关系。
31.生产能力战略的选择：扩大战略、反向战略、追随战略、威慑战略。
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32.生产质量战略的内容：（1）产品功能战略（多功能战略、单项功能改进战略、功能组合战略）；（2）产品性能战略（高性能战略、适用性能战略、产品可靠性战略）；（3）产品使用寿命战略；（4）产品经济性战略（降低生产成本战略、降低使用成本战略）；（5）产品外观战略（改进产品造型的战略、改进产品色彩的战略、改进产品装潢的战略）。
33. 采购战略需要解决的问题：①供应商的选择；②采购数量的确定与质量的保证；③采购成本的控制。
34.财务战略，就是根据公司战略、竞争战略和其他职能战略的要求，对企业资金进行筹集、运用、分配以取得最大经济效益的方略。
35.资金筹集战略：①长期资金筹集方式：普通股、优先股、公司债券；②短期资金筹集方式：商业信用、银行信用、应付费用。③长短期筹资结构战略：低风险、安全战略；低成本、冒险战略；低成本、低风险战略。
36.普通股的利弊：（1）有利方面：①没有到期日，不用偿还，是企业永久性的资金，保证企业资金的稳定性和低资金的需求。②没有固定的股利支付负担，不存在偿付风险。③增加企业信誉，提高企业的借债能力。（2）不利方面：①分散企业的控制权。②筹集资金的成本较高。③增加发行普通股，会降低每一普通股的净收益，从而引起股票市价的波动。 37.优先股的利弊：（1）有利方面：①优先股筹集的资金既具有稳定性又具有弹性。②优先股股利的支付是固定的，但又具有一定的弹性。③优先股作为权益资金，既增加企业自有资本的实力，又不会分散的控制权。（2）不利方面：筹资成本较债券高。 38.债券筹资的利弊：（1）有利方面：①资金成本较低、②财务杠杆作用、③控制权不受影响。（2）不利方面：①风险大、②筹资的局限性。
39.资金运用战略：是决定企业资金投放方向、投放规模，以提高资金运用效果的战略。 40. 资金运用战略包括：①长期投资战略（固定资产投资、长期对外投资）、②短期投资战略（现金投资、短期对外投资、存货投资、应收账款投资）、③投资组合战略。 41.投资组合战略的影响因素：盈利与风险、经营规模、产业性质。
42.利润分配战略的原则：①要满足企业利润的再投资；②稳定的股利战略；③合理的股利基金。
43.人力资源战略，是指根据企业总体战略的要求，为适应企业生存和发展的需要，对企业人力资源进行开发，提高职工队伍的整体素质，从中发现和培养出一大批优秀人才，所进行的长远性的谋划和方略。
44.人力资源开发战略，就是指有效地发掘企业和社会上的人力资源，积极地提高员工的智慧和能力，所进行的长远性的谋划和方略。
45.人力资源开发战略的选择：①引进人力战略；②借用人才战略；③招聘人才战略；④自主培养人才战略；⑤定向培养人才战略；⑥鼓励自学成人战略。
46.人才结构优化战略的选择：①人才层次结构优化战略；②人才学科结构优化战略；③人才职能结构优化战略；④人才智能结构优化战略；⑤人才年龄结构优化战略。
33.人才使用战略的选择：①任人唯贤战略；②岗位轮换使用战略；③台阶提升使用战略；④职务、资格双轨使用战略；⑤权力委让使用战略；⑥破格提拔使用战略。
第七章 战略实施
1.战略实施的原则：权变原则是战略实施的基本原则，它要求我们不只是笼统地提出战略需要随着环境条件的变化而变化，还应对可能发生的特定变化及其对企业战略实施的影响，以及应采取的应变方案都要有足够的了解和准备，从而具备足够的应变能力。
2.战略实施模式的类型：①指挥型；②变革型；③合作型；④文化型；⑤增长型。
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3.企业实施指挥型模式的条件：①总经理拥有较高的权威；②战略比较容易实施；③有准确快速的信息系统；④规划人员客观公正。缺点：高层管理者制定战略，强制下层管理者执行战略，下层管理者缺少执行战略的动力和创造精神，甚至会拒绝执行战略。
4.文化型模式的局限性：①对员工的素质要求较高；②企业文化具有掩盖性；③流于形式的可能性大。
5.增长型模式的优点，给中层管理人员一定的自主权。
6.美国学者钱德勒指出，战略与结构关系的基本原则是组织的结构要服从与组织的战略。 7.组织结构设计的标准：①产生共同愿景。企业组织结构设计要具有为企业全体员工提供共同理想的聚焦作用，能够促使企业内诸多个体行动都统一到企业理想蓝图上来；②反应企业的发展趋势；③具备催人奋进的精神张力。组织结构设计的三个标准，相互作用，缺一不可。 8.组织结构设计的内容：①正确分析企业组织的优势和劣势，设计开发出能适应战略需求的组织结构模式；②通过企业内部管理层次的划分、相应的责权利匹配和适当的管理方法与手段，确保战略实现；③为关键战略岗位选择最合适的人才，保证战略的顺利实施。
9.组织结构设计的准备工作：①确保战略实施的关键活动；②把战略推行活动划分为若干单元；③将各战略实施活动单元的责权利明确化；④协调各战略实施活动单元的战略关系。 10，组织结构的类型：①直线制组织结构、②职能制组织结构、③事业部制组织结构、④矩阵制组织结构。
11.直线制组织结构的优缺点：优点：①机构简单，指挥统一；②分工明确，职责鲜明；③对变化多端的环境可以迅速的做出反应；④灵活性和创新精神。缺点：①总经理个人责任很大，容易造成独断专行，决策一旦失误，风险很大；②缺乏专业化分工，导致效率损失。 12.职能制组织结构的优缺点：优点：①提高管理的专业化程度；②利于高层管理者集中控制；③维护主要职能部门的权威。缺点：①主要人员过于专业化且狭隘；②职能部门之间的协调比较困难；③容易造成多头指挥；④下属部门无所适从，削弱责任制。
13.事业部制组织结构优缺点：优点：①可使最高管理者摆脱日常行政事务，集中精力研究公司的战略方针；②发挥主动性，根据实际情况灵活经营，协调生产、销售、研究与开发等方面的力量；③按产品性质或市场划分事业部，有利于生产的专业化与协作；④有利于培训企业的全面管理人才。缺点：①各个事业部都设置相同的职能部门，造成机构重复，资源浪费；②需较多的管理人员，增加管理的行政费用；③各个事业部制容易产生独立倾向，或相互竞争，从而损害了整个公司的利益。
14.矩阵制组织结构的优缺点：优点：①组织结构运用灵活；②节省人力；③便于组织各个部门之间的协作。缺点：①存在多头领导；②纵向、横向组织之间的冲突不可避免；③组织结构的稳定性降低；④难以分清各个部门的实际业绩的大小；⑤难以真正实现奖优罚劣。 15.组织结构的战略创新形式：组织软化的趋势、建立混合型组织结构、网络型组织结构。 16. 网络型组织结构的特点：①整个组织分为技术与非技术两大部门。技术部门有研发、生产、市场营销、高技术等；而非技术部门包括战略、人力资源和财务等方面。②网络使技术、资金、信息三流程得以分离。③网络组织的控制是间接控制，且保持单向的责权利，一个中心只有一个经理，通过合同管理，避免了多头领导。④具有更大的灵活性，结点是根据市场、项目的要求而结成的，具有动态特征，使企业的运转高效率得以保证。⑤有利于经营、协调和合作，便于调动每位管理者的积极性，而且有高附加值的保证。
17.战略与组织结构的关系：企业组织结构是实施战略的一项重要工具，一个好的企业战略需要通过与其相适应的组织结构去完成，方能起作用。一个不适时宜的组织结构必将对企业战略产生巨大的损害作用，它会使良好的战略设计变得无济于事。因此，企业组织结构必须随战略而定，必须随战略目标的变化而及时调整。
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18.战略实施与资源的关系：①资源对战略具有保证作用、②战略促使资源的有效利用、③战略促使资源的有效储备。
19.影响企业资源有效配置的因素：①资源保护机制；②个人价值偏好；③互惠的政治交易；④战略的不确定性。
19.企业战略资源的分配，是指按战略资源配置的原则方案，对企业所属战略资源进行的具体分配。分为：人力资源的分配、资金的分配。
20.资金分配的预算方式：零基预算、规划预算、比例预算、产品生命周期预算。
21.战略实施与资源配置的动态组合：企业在发展过程中，在不同的阶段其战略将不断推陈出新，战略资源也在不断地积蓄。企业在制定现有战略时，应充分预测将来的环境、资源的变化，并对资源进行必要的、合理的配置。在这个过程中，资源的配置不是单纯的资源配置，而应与战略联成一体，形成密不可分的关系。这就是战略与资源的动态组合。 22.动态相辅效果，分为物的动态相辅效果和资金的动态相辅效果。
23. 物的动态相辅效果，是指企业现在战略和将来战略能在多大程度上共同利用物的资源，或者是现在战略运行中储备的战略资源能在多大程度上作用于将来战略。
24.动态相乘效果，指企业将来战略能有效使用现在战略运行中产生的无形资源的效果。它是企业成长的本质。
25.信息系统在战略实施中的重要性：企业战略的实施过程，同时也是一个信息收集、整理、组合、传递、运用的过程，合适的信息技术和信息系统对战略实施可以发挥着不可估量的作用。信息系统的重要作用：①战略表达；②战略分解与沟通；③战略反馈。
26.企业文化，是指一个企业的全体成员共同拥有的信念、期望值和价值观体系。它确定企业行为的标准和方式，规范人们的行为。
27.企业文化结构，是指企业文化由不同的层次所构成。其分为：①物质层（厂容厂貌、产品外观及包装、企业技术工艺设备特性）；②制度层（企业的工作制度、责任制度、特殊制度）；③精神层（企业经营哲学、企业精神、企业风气、企业目标、企业道德）。
28.战略实施与企业文化的关系：企业战略与企业文化有着十分密切的关系。优秀的企业文化能突出企业特色，形成企业成员的共同价值观念，而且企业文化具有鲜明的个性，有利于企业制定出与众不同、克敌制胜的战略。战略制定以后，可以利用企业文化所具有的导向、约束、凝聚、激励等功能，同意员工的观念行为，共同为积极有效地贯彻实施企业战略而努力奋斗。
29企业文化与战略的相互适应性：一致、潜在一致、不很协调、很不一致。
30.企业文化再造的动因和思路：当外部环境发生重大变化，企业原有的文化与新的战略很不一致时，就必须对企业文化进行再造。企业文化再造的基本思路是：①企业文化再造是项系统工程，因此，渐进式比激进式更易成功；②根据新战略的要求选择适宜的企业文化类型；③必须对物质层、制度层和精神层三个结构层次的文化进行全面再造。
31.企业文化的类型：①权利导向型文化、②角色导向型文化、③任务导向型文化、④员工导向型文化。
32.企业家，就是将各项生产要素实行最优组合以进行生产或经营活动，并承担风险，对企业经营成果负有最终责任。
33.战略领导者，是指具有战略管理思想，善于战略思维，具有战略能力，掌握战略实施艺术，从事研究和制定战略决策，指导企业开拓未来的企业高层决策群体。 34.企业家与战略领导者的异同：（1）内涵相同：①企业家与战略领导者的生成基础都是企业，都是为了企业发展而进行的一系列经营管理决策活动；②从工作职能上来看，企业家和战略领导者大体相同。（2）外延不同：①对企业发展的观念不同。企业家注重近期（1—3年）的绩效，战略领导者更注重长远（5年以上）发展；②工作重点不同。企业家侧重的是
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