具体的管理指挥运作；而战略领导者主要承担战略决策工作，侧重的是谋划；③知识结构要求不同。对企业家具体的管理知识要求较多，如生产管理、销售管理、财务管理、人力资源开发等微观专业知识。而战略领导者的哲学、社会科学等抽象思维的知识多一些，如战略思维方式、战略比较研究、战略分析方法等；④二者的素质不同。企业家强调各种现时运作能力的提高；而战略领导者注重培养和提高各种应具备的素质，强调长远发展能力。总之，企业家应当成为战略领导者，这是现代企业和经济、社会发展的客观要求；战略领导者来自企业家，但又是高于企业家的管理精英。
35.战略领导者素养的主要内容：①战略实施中的决策性活动：要求领导者具备掌握运用信息的能力，制定战略行动方案的思维能力和创造力以及解决问题的能力。②战略实施的实践性活动：要求领导者具有推动人们贯彻决策组织能力，解决困难和处理矛盾的意志和能力。前者对领导提出的是智力上的要求，后者提出的是魅力上的要求。
36.战略领导者的行为模式：①革新分析型（最适合）；②革新直觉型；③保守分析型；④保守直觉型。
第八章 战略控制与评价
1.战略控制，是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合预期目标要求，发现问题及时采取措施，借以实现企业战略目标的动态调节过程。 2.战略控制的目的：①保证战略方案的正确实施；②检验、修订、优化原定战略方案。 3.战略控制的必要性主要源于战略失效的存在。战略失效，是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态。战略失效的原因：①企业内部缺乏沟通，企业战略未能成为全体员工的共同行动目标，企业成员之间缺乏协作共事的愿望；②战略实施过程中各种信息的传递反馈受阻；③战略实施所需的资源条件与现实存在的资源之间出现较大缺口；④用人不当，主管人员或作业人员不称职或玩忽职守；⑤公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷；⑥企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应等。 4.战略实效分为：早期失效、偶然失效、晚期失效。
5.战略控制层次分为：战略控制、战术控制、作业控制。
6.战略控制的四种类型：①避免型控制、②跟踪型控制（事前控制）、③开关型控制（事中控制）、④反馈型控制（事后控制）。
7.作业控制的方式：①财务控制、②生产控制、③销售规模控制、④质量控制、⑤成本控制。 8.战略控制与作业控制的区别是：①执行主体不同：战略控制主要是由高层管理者执行，业务控制主要是由中层管理者执行；②战略控制具有开放性，业务控制具有封闭性。③控制目标不同：战略控制的目标比较定性，不确定、不具体；业务控制的目标比较定量，确定、具体。④控制目的不同：战略控制主要解决企业的效能问题，业务控制主要解决企业的效率问题。
9.战略控制的特征：渐进性、交互性、系统性的特征。
10.战略控制的原则：①确保目标原则；②适度控制原则；③适机控制原则；④优先控制原则；⑤例外控制原则；⑥适应性原则；⑦激励性原则；⑧信息反馈原则。
11.战略控制的目标，就是使企业战略的实际实施效果尽量符合战略的预期目标。 12.战略控制与评价过程：①确定评价指标；②评价环境变化；③评价实际效果；④战略调整。
13.公司经营业绩的评价指标：投资收益率、附加价值指标、股东价值、对高层管理人员的评价指标、关键表现域指标。
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14.投资收益率的作用：①能够全面的反映企业经营活动的状况；②鼓励企业有效地使用现有资产；③是企业之间进行比较的常用标准；④说明企业投资决策正确获利的程度；⑤确信获利才会做投资的决策。
15.附加价值指标：①附加价值＝销售收入―原材料成本―外购零部件成本
②附加收益率＝税前净利÷附加价值×100%（12%~18%） 16.对高层管理人员的评价指标：投资利润率、资本收益率、每股盈利、股东价值。
17.关键表现域指标：①获利能力、②市场地位、③生产率、④产品领先、⑤人才开发、⑥职工态度、⑦社会责任、⑧长短期目标的平衡。
18.责任中心：成本中心、标准成本中心、收入中心、费用中心、利润中心、投资中心。 19.战略调整，是指为了纠正战略实施过程中出现的偏差，使实际效果与预期目标相吻合，对企业战略做出的调整。
20.战略调整的方法：常规战略变化、有限的战略变化、彻底的战略变化、企业转向。 21.战略调整过程：①确定战略调整的必要性、②选择恰当的战略调整时机、③分析战略调整面临的问题、④分析战略调整遭遇的阻力、⑤选择适宜的战略调整策略、⑥实施战略调整计划、⑦战略调整的评价和控制。
22. 战略调整的必要性主要受外部力量与内部力量的影响。外部力量包括市场、技术和环境的变化。内部力量往往来自于变化的过程和人员问题。由于这些因素在不断地变化，因此，适时地进行战略调整十分必要。
23.战略调整的时机：提前性调整、反应性调整、危机性调整。
24.影响战略调整的惯性力量：管理部门的偏好、管理风格、企业文化。
25.选择战略调整的因素：①战略方案的调整幅度和时间限制；②选择的调整时机和当时企业面临的危机程度；③实施调整的阻力状况；④领导者能力。
26.在调整中参与管理的方法：①压力和觉醒阶段；②干预和重订方针阶段；③调查分析阶段；④干预和承诺阶段；⑤试验和探索阶段；⑥接受阶段。
第九章 战略管理的应用
1.中小企业在经营上的特殊性表现在：①中小企业是大企业的重要补充；②中小企业经营机制灵活；③中小企业是新的经济增长点；④中小企业是提供就业、振兴地方经济的基础；⑤中小企业是创新的主要力量；⑥中小企业是平衡区域经济结构的重要杠杆。
2.中小企业适合采用的经营战略：①“小而精、小而专”战略；②寻找市场空隙战略；③特色经营战略；④高新技术战略；⑤联合战略；⑥特许权战略。
3市场空隙战略，是指中小企业利用自己规模小，经营机动、灵活的特点，进入那些市场容量小，大企业不愿意或不便于进入的行业进行发展的战略。
4.特色经营战略，是指中小企业利用其离市场近、较易接近顾客的特点，突出自己产品和服务的某一方面特色、个性和风格，以独具特色的经营来吸引顾客的战略。
5.联合战略，是指中小企业间实行多种形式合作的战略。包括：松散型联合、紧密型联合。 6.特许权战略，是指大企业向小企业提供其产品、服务或品牌在特定范围内的经营权，小企业独立经营，但必须给予大企业以一定比例的营业收入或利润为特许费，小企业在规定的区域内享有一定的垄断权利的经营战略。
7.跨国公司战略管理的特殊性表现在：①跨国公司战略管理尤其注重战略环境分析；②跨国公司战略管理在战略实施中要注重“跨文化管理”；③跨国公司战略管理要注意选择战略控制手段；④跨国公司在战略管理中应注意营造其战略优势。
8.跨国公司经济发展阶段分析：罗斯托模型、科特勒模型、波特模型。
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9.迈克尔·波特在《竞争优势》中的经济发展分为四个阶段：①要素驱动阶段、②投资驱动阶段、③创新驱动阶段、④财富驱动阶段。
10.行业属性分析：四种行业：多国性行业、全球性行业、大宗贸易市场、纯国内行业。 11. 跨国公司的区域战略：EPRG模型：根据战略区域中心的不同将跨国公司战略分为四类：①本国中心战略、②多中心战略、③地区中心战略、④全球中心战略。
12. 本国中心战略，是指跨国公司将战略重心放在母国业务上，别国业务则放在较次要地位上的战略。
13.多中心战略是指跨国公司将战略重心放在海外各子公司业务上的战略。
14.地区中心战略，是指跨国公司将战略重心放在一定区域内的海外经营业务上，追求这一区域内海外子公司或分公司整体利益最大化的战略。
15.全球中心战略，是指跨国公司通过全球网络将不同的子公司统一起来协调行动，谋求跨国公司总体利益最大化的战略。
16.跨国公司的进入战略：鲁特模型：美国学者富兰克林·鲁特从国际市场进入方式角度对跨国公司战略方案的选择总结出了一套模型。该模型从跨国公司对其国际经营活动的管理控制程度、风险程度以及跨国公司本身所处的成长阶段，其实质就是跨国公司进入国际市场的战略选择模型。包括：直接出口、间接出口、许可证贸易、非股权投资。
17.非股权投资包括三种形式：管理合同、交钥匙工程合同、国际分包合同。
18. 跨国公司战略控制的主要方法主要有五种：①所有权控制、②管理人员控制、③财务控制、④产品审验控制、⑤信息控制。
19.所有权控制，是指母公司或总公司根据其在子公司的投资额的比重来实施的控制。
20.跨国公司的控制机制：跨国公司一般是将各种控制方式组合起来使用，于是便形成了跨国公司的控制机制。跨国公司的控制机制有三类：①数据资料的控制机制；②管理人员的控制机制，③解决争议的控制机制。
《战略管理教程》重点概念
1.企业战略：是指企业在激烈竞争的市场环境中，为求得生存和发展做出得长远性、全局性的规划以及为实现企业远景规划和使命而采取得竞争行为和管理业务的方法。具体的讲，企业战略就是要确定企业与外部环境的关系，规划企业所要从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地组织企业结构和分配企业地全部资源，从而获得某种竞争优势。
2.企业战略管理：是指企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和控制战略绩效的动态管理过程。
3.公司战略：又称总体战略，是一个企业的整体战略，是一个企业的整体战略纲领，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。
4.竞争战略：又称战略经营单位或事业部战略，是在公司战略的指导下，各个战略业务单位制定的部门战略，是公司战略之下的子战略。
5.职能战略：是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。
6.战略分析：是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析，主要包括外部环境分析与内部环境分析两个方面。它是战略管理的第一步。
7.战略实施与控制：是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称，是战略管理过程的一个重要部分。 8.政治法律环境：指对企业经营活动具有实际和潜在影响的政治力量以及有关法律、法规等。
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9.经济环境是指影响企业经营活动的经济因素与条件。主要包括一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。
10.社会文化环境：是指影响和制约企业经营活动的文化素质和条件以及人口统计特征等。 11.技术环境：是指影响环境和制约企业经营活动的技术因素和条件。它不仅包括那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及以应用前景。
12.潜在进入者：是指产业外随时可能进入该产业而成为竞争者的企业。 13.进入壁垒：是指要进入一个产业需要克服的障碍和付出的代价。 14.退出壁垒是指企业在退出某个产业是要克服的障碍和付出的代价。 15.替代品：是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的代价。
16.供应商：是指企业从事生产经营活动所需要的各种资源、配件等的供应单位。 17.战略群体：是指产业内执行相同或类似战略，并具有类似战略特征的一组企业。 18.企业资源：是指能够给企业带来竞争优势或劣势的任何要素。它既包括那些看得见、摸得着的有形资源，如企业员工、厂房、设备、资金等，又包括那些看不到的无形资源，如专有技术、企业信誉、企业文化等。
19.价值链：是企业用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。这些创造价值的活动在企业内部犹如一根链条，因而称为“价值链”。
20.企业基本活动：也称为主体活动，是指涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动，是实质性的生产经营活动。
21.企业支持活动：也称辅助活动，是指支持基本活动，并且内部之间又相互支持的活动，包括企业提供的采购、技术开发、人力资源管理以及企业基础结构。
22.企业核心能力：又称为核心竞争力，是指能使企业长期或持续拥有某种优势的能力，它通常表现为企业经营中的累积性学识，尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术的学识。
23.SWOT分析法：是一种综合考虑企业内部条件和外部环境各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的常用方法。亦即根据公司所拥有的资源分析公司内部的优势与劣势，根据公司面临的外部环境分析公司的机会与威胁，进而选择最佳战略的一种环境分析方法。这里，S是指企业内部优势，W是指企业内部劣势，O是指企业外部环境的机会，T是指企业外部环境的威胁。
24.战略要素评估矩阵法：是指分析和找出影响企业战略制定的外部环境或内部环境中的关键因素，然后赋予相应的权重进行综合评价的一种方法。
25.企业愿景：是企业领导者对企业前景和发展方向一种高度概括。它是一个企业的领导用以同意每个企业员工的思想和行动的有力武器。它由企业的核心理念和未来的展望两部分所组成的
26.企业使命：是管理者为企业确定的较长时间的生产经营的总方法、总目的、总特征和总的指导思想。它反映企业管理者的价值观和企业力图为自己树立的形象，揭示本企业与同行业其它企业在目标上的差异，界定企业的主要产品的服务范围以及企业试图满足的顾客的基本需求。
27.企业目标：是企业希望实现的产出与绩效，是企业使命的具体化。通过它可以衡量企业的生产经营活动。
28.企业战略目标：是指企业在其战略管理过程中所要实现和改善的长期市场地位和竞争能力，取得满意的战略绩效的目标。其中包括企业如何在行业中占据领先地位、如何提高公司的市场份额，如何比竞争对手提供更好的产品和服务，如何更好的树立企业的形象与提高顾客的忠诚度等。
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29.发展型战略：是一种企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己的核心向导，引导企业不断开发新产品、开拓新市场、采用新的管理方式和生产方式，扩大企业的产销规模，增强企业竞争实力。
30.密集增长型战略：是指企业在原有生产范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得发展的战略。
31.市场渗透战略：是由企业现有产品和现有市场组合而产生的战略。
32.市场开发战略：是由现有产品和新市场组合而产生的战略。它是发展现有产品的新顾客群或新的低于市场从而扩大产品销售量的战略.
33.产品开发战略：是由企业现有市场和其他企业已经开发的而本企业正准备投入生产的新产品组合而生产的战略，即对企业现有市场投放新产品或利用新技术增加产品的种类，以扩大市场占有率和增加销售额的企业发展战略。
34.一体化战略：是指企业充分利用自己再产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。
35.纵向一体化：也称为垂直一体化，是指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间实现一体化。
36.向前一体化：是指企业与用户企业之间的联合。目的是为了促进和控制产品的需求，搞好产品营销。
37.向后一体化：是指企业与用户企业之间的联合。目的是为了确保产品或劳务所需的全部或部分原材料的供应，加强对所需原材料的质量控制。
38.横向一体化：也称水平一体化，是指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现的联合。是指是资本在同意产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模。降低产品成本、巩固市场地位。
39.混合一体化：是指处于不同产业部门、不同市场且相互之间没有特别的生产技术联系的企业之间的联合。
40.多元化战略：是指现有业务领域基础之上增加新的产品或业务的经营战略。
41.相关多元化：又称为同心多元化，是指虽然企业发展的业务具有新的特征，但它与企业的现有业务具有战略上的适应性，它们在技术。工艺、销售渠道、市场营销、产品等方面具有共同的或是相近的特点。
42.不相关多元化：也成为集团多元化，即企业通过收购。兼并其他行业的业务，或者在其他行业投资，把业务领域拓展到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有业务、技术、市场毫无关系。
43.企业并购：是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被并购的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。 44.战略联盟：是指两个或两个以上的企业为了一定目的通过一定方式组成的网络师联合体。 45.稳定型战略：是指企业遵循与过去相同的战略目标，保持一贯的成长速度，同时不改变基本的产品或经营范围。它是对产品、市场等方面采取以守为攻。以安全经营为宗旨、不冒较大粉线的一种战略。
46.维持利润战略：是指为了维持目前的利润水平而牺牲企业未来成长的战略。
47.收缩型战略：是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。
48.转变战略：是指企业经营由微机状况转变为正常状态的战略，其重点是改善经营效益。 49.相对市场占有率：是指本企业某项业务的销售额与最强的竞争对手该业务本期销售额之比。它代表了企业某项业务的实力。
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