7.市场渗透战略，是由企业现有产品和现有市场组合而产生的战略。做法：扩大产品使用人的数量和使用频率、改进产品特性。销售量＝产品使用人的数量×每个使用人的使用频率。 8.市场开发战略，是由现有产品和新市场组合而产生的战略。方法：扩大新的市场范围、在新市场寻找潜在的用户、增加新的销售渠道。 9.产品开发战略，是由企业现有市场和其他企业已经开发的而本企业正准备投入生产的新产品组合而产生的战略。
10.一体化战略，是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。它有利于深化专业分工协作，提高资源的利用深度和综合利用效率。
11.一体化战略的类型：纵向一体化（垂直一体化）、横向一体化、混合一体化。
16.前向一体化，是指企业与用户企业之间的联合。目的是为了促进和控制产品的需求，搞好产品营销。
17.后向一体化，是指企业与供应企业之间的联合。目的是为了确保产品或劳务所需的全部或部分原材料的供应，加强对所需原材料的质量控制。
18.横向一体化，也称为水平一体化，是指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现的联合。实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。
19.混合一体化，是指处于不同产业部门、不同市场且相互之间没有特别的生产技术联系的企业之间的联合。包括三种形态：产品扩张型、市场扩张型、毫无关联型。
20.纵向一体化的战略利益：①实现范围经济，降低经营成本；②稳定供求经济，规避价格波动；③提高差异能力，树立经营特色。
21.纵向一体化的战略成本：①弱化激励效应；②加大管理难度；③加剧财务紧张；④降低经营灵活性；⑤难以平衡生产能力。
22.横向一体化的战略利益：①获取规模经济；②减少竞争对手；③扩张生产能力。 23.横向一体化的战略成本：①管理协调问题；②政府法规限制。
24多元化战略是指在现有业务领域基础之上增加新的产品或业务的经营战略。
25.相关多元化战略，相关多元化又称为同心多元化，是指虽然企业发展的业务具有新的特征，但它与企业的现有业务具有战略上的适应性，它们在技术、工艺、销售渠道、市场营销、产品等方面具有共同的或是相近的特点。
26.不相关多元化战略，不相关多元化，也称为集团多元化，即企业通过收购、兼并其他行业的业务，或者在其他行业投资，把业务领域拓展到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有业务、技术、市场毫无关系。
27.多元化的战略利益：①实现范围经济；②分散经营风险；③增强竞争力量。
28.多元化的战略成本：①分散企业资源；②加大管理难度；③提高运作费用；④加剧人才缺口。
29.多元化战略注意的问题：①客观评估企业多元化经营的必要性和能力；②坚持把主营业务做好之后再考虑多元化；③新业务领域与现有业务领域之间应具有一定的战略关联；④建立横向组织协调不同业务单元的关系。
30.内部创业，是由一些有创业意向的企业员工发起，在企业的支持下承担企业内部某些业务内容或工作项目，进行创业并与企业分享成果的创业模式。这种激励方式不仅可以满足员工的创业欲望，同时也能激发企业内部活力，改善内部分配机制，是一种员工和企业双赢的管理制度。
31.发展型战略的实现方式：企业并购、战略联盟。
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32.企业并购，是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被并购的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。
33.企业并购的目的是通过对目标企业的运营谋求企业的发展，实现企业的经营目标。 34.企业并购的分类：①根据所处的行业情况，分为横向并购、纵向并购、混合并购；②根据并购是否通过中介，分为直接并购、间接并购；③根据收购公司的动机，分为善意并购、恶意并购；④根据并购过程支付方式，分为现金并购、股票并购、综合证券并购。 35.企业并购的整合：战略整合、业务整合、制度整合、组织人事整合、文化整合。 36.企业并购应注意以下几个问题：①在企业战略指导下选择目标公司。②并购前应对目标企业进行详细审查。③合理估计自身的实力。④并购后对目标企业进行迅速有效地整合。 37.战略联盟，是指两个或两个以上的企业为了一定目的通过一定方式组成的网络式联合体。 38.战略联盟的形式：①合资；②研究与开发协议；③定牌生产；④特许经营；⑤相互持股。 39.战略联盟的特征：边界模糊、关系松散、机动灵活、运作高效。
40.战略联盟应注意的问题：①慎重选择合作伙伴；②建立合理的组织关系；③加强沟通。 41.稳定型战略，是指企业遵循与过去相同的战略目标，保持一贯的成长速度，同时不改变基本的产品或经营范围。它是对产品、市场等方面采取以守为攻、以安全经营为宗旨、不冒较大风险的一种战略。
42.稳定型战略的类型：无变化战略、维持利润战略、暂停战略、谨慎前进战略。
43.企业采取稳定型战略的原因：?积极原因：①企业经过一段快速成长之后，为了克服由于成长过快产生的效率变低、管理不善等问题，巩固取得的已有成果，并获得喘息的机会，企业愿意采用稳定型战略；②过高的市场占有率，会导致竞争对手的进入和攻击。为了不引起对手的注意，或避免政府的干预，一些企业在一定期间愿意主动采取稳定型战略。?消极原因：①在企业经营状况良好的情况下，管理人员无法确定现行战略的实际运行情况，因此，就自然采取一种“维持现状”的稳定战略；②风险比较低，而开发新市场和新产品风险较大，管理者认为不一定值得去冒风险；③操作简便，也不费力，因此，保守型的经理往往愿意采用此战略。
44.企业采取稳定型战略的优点：①利用原有的生产经营领域、渠道，避免开发新产品和新市场所必需的巨大的资金投入、激烈的竞争抗衡和开发失败的巨大风险；②不需改革资源的分配模式，从而可以大大减少资源重新组合所必然造成的巨大浪费和时间上的损失；③保持人员安排上的相对稳定，充分利用已有的各方面人才，发挥他们的积极性和潜力，减少人员调整、安置所造成的种种矛盾及招聘、重新培训的费用；④比较容易保持企业经营规模和经营资源、能力的平衡协调，有助于防止过快、过急而导致的重大损失。
45.稳定性战略的风险：①稳定型战略是以在战略期内外部环境不会发生大的动荡，市场需求、竞争格局基本稳定，因而企业以现实状况就能利用机会、避免威胁、防御对手进攻的假设为基本前提的。②经营资源少，竞争地位弱的企业，一般采取以局部特定细分市场为目标的稳定型战略，实际上是一种重点战略。③稳定型战略容易使企业的风险意识减弱，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化，这就大大降低企业对风险的敏感性、适应性和抗拒风险的勇气，从而增加了风险的危害性、严重性。
46.收缩型战略，是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。
47.收缩型战略的类型：①转变战略，指企业经营由危机状况转变为正常状态的战略，其重点是改善经营效益（收缩阶段、巩固阶段、重建阶段）；②放弃战略，就是企业将其下属的某个战略经营单位、某个生产部门转让、出卖或者停止经营；③清算战略，指企业受到全面威胁、濒于破产时，通过将企业的资产转让、出卖或者停止全部经营业务结束企业的生命。
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48.企业采取收缩型战略的原因：①采用适应性收缩战略的原因：为了适应外界环境变化，包括经济衰退、产业进入衰退期、对企业产品或服务的需求减少等，从而渡过危机，求得发展。②采用失败性收缩战略的原因：由于企业经营失误造成企业竞争地位虚弱、经营状况恶化，只有采取收缩战略才能减少损失，保存企业实力。③采用调整性收缩战略的原因：为了谋求更好的发展机会，是有限的资源分配到更有效的场合。
49.企业实行收缩型战略的意义：①有利于正确判断经营领域的盈亏状况，及时清理、放弃无利可图或亏损的领域，清除经营赘瘤，提高效率，降低费用，增加收益，改善财务状况，使企业及时渡过难关。②使企业有效地组合配置资源，提高经营素质，发挥和增强企业的优势、实力，在不断适应市场需要的同时，使自身取得新的发展机会。③可以避免竞争，防止两败俱伤，改善资金流量，及时清算，还有助于避免发生相互拖欠债款，因到期不能清偿而引起连锁反应，导致信用危机的局面，保持一个相对有利的行业结构和竞争局面。 50. 企业实施收缩型战略的不足：①采取收缩型战略，往往削弱技术研究和新产品开发能力，使设备投资减少，陷于消极的经营状态，影响企业的长远发展；②采取收缩型战略，需要对人员进行调整，如裁减人员、更换高层领导人等，处理不好会导致职工士气低落；③当经济或行业处于衰退期时，企业收缩经营将导致经济总体的供需关系向缩小均衡方向发展，影响经济的回升或者加速行业的衰退，从而进一步抑制企业的发展。
51.影响公司战略选择的关键性因素主要有：①公司过去的战略；②高层管理者对风险的态度；③公司环境；④公司文化与权力关系；⑤低层管理者或职能部门人员的态度；⑥竞争者行为和反应；⑦时限的长短。
52.公司分为四种类型：进攻者、防御者、分解者、被动者。
53.公司文化作为公司的价值、经营宗旨和行为准则，决定了公司运行模式以及公司运行是否成功。
54.公司战略选择的方法：（1）市场增长率—相对市场占有率矩阵：①基本结构： 市场占有率＝（本期总销售额－上期总销售额）÷上期总销售额×100%
相对市场占有率＝本公司某项业务本期销售额÷最强的竞争对手该业务本期销售额 ②战略建议：问号类（右上角）；明星类（左上角）；金牛类（左下角）；瘦狗类（右下角）。③新“波士顿”矩阵：分散化（较多的实现竞争优势的途径，竞争地位差别较小）；专业化（较多的实现竞争优势的途径，竞争地位差别较大）；大量化（较大的竞争优势，取得竞争优势的途径较少）；死胡同（较小的竞争优势，取得竞争优势的途径较少）。
（2）行业吸引力—竞争能力矩阵：①企业内经营单位的类型：扩张类（具有较强的竞争地位和很好的行业前景，绿灯区）；维持类（经营单位的竞争地位和行业前景都处于中间状态，黄灯区）；回收类（经营单位的竞争地位和行业前景都很低，红灯区）。②应用步骤：确定对每个因素的度量方法；计算行业吸引力与竞争能力的等级值；确定各个经营单位的位置；确定各个经营单位的战略。③政策指导：不再投资、分期撤退、加速发展或撤退、密切关注、不断强化、资金源泉、发展、领先地位。
（3）生命周期分析法：①行业生命周期：投入、成长、成熟、衰退。②企业竞争地位：支配地位、强大地位、有利地位、防御地位、软弱地位。③战略选择：发展战略、有重点的发展战略、调整战略、退出战略。
第五章 竞争战略的制定
1.一般竞争战略，是指无论在什么行业或什么企业都可以采用的通用的竞争性战略。一般竞争战略的基本观念是，竞争优势是一切战略的核心。基本的竞争优势：低成本、差异化。竞争战略：成本领先战略、差异化战略、重点集中战略。
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2.成本领先战略也称低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。企业要获得成本优势，价值链上的积累成本（即各种价值活动的成本之和）就必须低于竞争对手的累积成本。实现这一目标的两个途径：①比竞争对手更有效地开展内部价值链管理活动，从而降低成本；②改造企业的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动，从而降低成本。 3．成本领先战略的类型：①简化产品型成本领先战略；②改进设计型成本领先战略；③材料节约型成本领先战略；④人工费用降低型成本领先战略；⑤生产创新及自动化型成本领先战略。
4.实施成本领先战略的条件：①现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；②企业所处行业的产品基本上是标准化或者同质化的；③实现产品差异化的途径很少；④多数顾客使用产品的方式相同；⑤消费者的转换成本很低；⑥消费者具有较强的降价谈判能力。
5.采用成本领先战略的收益在于：①抵挡住现有竞争对手的对抗；②抵御购买商讨价还价的能力；③更灵活地处理供应商的提价行为；④形成进入障碍；⑤树立与替代品的竞争优势。 6. 采用成本领先战略的风险：①降价过度引起利润率降低；②新加入者可能后来居上；③丧失对市场变化的预见能力；④技术变化降低企业资源的效用；⑤容易受外部环境的影响。 7.差异化战略是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。企业要突出自己产品与竞争对手之间的差异性，主要有四种基本途径：产品、服务、人事、形象。
8.产品差异化的原因：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样、设计。 9.服务差异化战略包括：送货服务、安装服务、顾客培训服务、咨询服务、修理服务。 10.人事差异化战略的特征：胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流。
11.形象差异化战略：个性与形象、标志、书面与听觉—视觉媒体、环境、活动项目。 12.差异化战略实施的条件：（1）实施差别化战略的外部条件主要包括：①有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，顾客认为这种差异有价值；②顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求的差异；③采用类似差异化途径的竞争对手很少；④技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断的推出新的产品特色。（2）实施差异化战略的内部条件主要包括：①具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光；②企业具有以其产品质量或技术领先的声望；③企业在这一行有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体；④很强的市场营销能力；⑤研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性；⑥企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施；⑦各种销售渠道强有力的合作。
13.差异化战略的意义：①建立起顾客对企业的忠诚；②形成强有力的行业进入障碍；③增强了企业对供应商讨价还价的能力；④削弱了购买商讨价还价的能力；⑤由于顾客的忠诚，使得替代品无法在性能上与之竞争。
14.差异化战略的风险：①可能丧失部分客户；②用户所需的产品差异的因素下降；③大量的模仿缩小了感觉得到的差异；④过度差异化，可能会适得其反。
15.重点集中战略也称聚焦战略，是指企业内部的经营活动集中与某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。核心：瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。变化形式：①低成本重点集中；②差异化重点集中。具体可以分为：①产品线重点集中战略、②顾客重点集中战略、③地区重点集中战略、④低占有率重点集中战略。
16.重点集中战略的适用条件：①具有不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品；②在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行此战略；③企业的资源不允许其追求广泛的细分市场；④行业中个细分部门在规模、成长率、获利能力方面存
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在很大差异，致使某些细分部门更有吸引力。
17. 重点集中战略的收益：①便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定的目标；②将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好的调查研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况；③战略目标集中明确，经济效果易于评价，战略管理过程容易控制，从而管理简便。
18.重点集中战略的风险：①由于企业将全部力量和资源投入了一种产品或服务或一个特定的市场，当顾客偏好发生变化，技术出现创新或有新的替代品出现时，就会发现这部分市场对产品或服务的需求下降，企业就会受到很大冲击。②竞争者打入了企业选定的目标市场，并且采取了优于企业的更重点的战略。③产品销量可能变小，产品要求不断更新，造成生产费用的增加，削弱采取重点集中战略的企业的成本优势。 19.动态竞争战略：进攻战略、防御战略。
20.进攻战略的主要内容：进攻战略是一种追随并试图超赶领先者的战略。
21.进攻者的基本条件：①有一种持久的竞争优势；②与领先者在其他方面接近；③有某些阻挡领先者报复的方法。
22.领先者脆弱性的信号：（1）产业信号：①突发的技术变革；②买主变化；③变化者的销售渠道；④变化者的投入成本或质量；⑤竞争中的绅士风度。（2）领先者信号：①进退维谷；②不满的买主；③先行产业技术的开拓者；④非常高的利润率；⑤有规章制度问题的历史；⑥完成母公司业务指标不得力。
23.进攻领先者的途径：重新组合、重新确定、纯投资。
24.重新组合，是指进攻者革新其价值链的某些环节或革新整个价值链的组合。具体形式：产品变化、外部后勤和服务变化、销售变化、工序变化、下游重新组合。
25、重新确定，是指进攻者重新确定其对于领先者的竞争范围。方式：产业内集中一点、一体化或退出一体化、重新确定地域、横向战略。
26.纯投资，是指进攻者在其竞争优势发展的领域之外依靠更优越的资源或更强烈的投资欲望来获得市场地位。
27.阻止领先者的报复的因素：①混合动机、②高反应成本、③业务量限制、④法律制度的限制、⑤盲点、⑥错误定价、⑦竞争中的绅士风度因素、⑧财务优先目标不同。
28.防御战略的主要内容：防御战略是动态竞争战略的另一种重要形式，主要有阻击和反击两种类型。防御战略旨在降低进攻的可能性，把进攻引向威胁更小的方面或者减少进攻的强度。防御战略本质上不是增加公司的竞争优势而是使它保持更持久。
29.进攻者的入侵周期：准进入时期、进入时期、持续时期、后进入时期。 30.防御战术：（1）提高结构性障碍：①填补产品或配置的缺口、②封锁销售渠道入口、③提高买主的转换成本、④提高进行实验的成本、⑤防御性地增加规模经济、⑥防御性地增加资本需求、⑦排斥其他可选择的技术、⑧在保护专有技术诀窍上投资、⑨束缚供给者、⑩提高竞争者的投入品成本、⑾防御性的运用相互关系、⑿鼓励提高障碍的政府政策、⒀为提高障碍结盟或接受进攻者加盟。（2）增加可预期的报复：①显示防御意图、②显示初始障碍、③确立封锁地位、④竞争承诺、⑤提高退出或丢失份额的代价、⑥积累报复资源、⑦鼓励好的竞争者、⑧树立榜样、⑨建立防御联盟。（3）减少进攻的诱因：①降低利润目标、②驾驭竞争者的假设。
31.防御战略：（1）阻击：①全面了解现有障碍、②遇见可能的挑战者、③预测可能的进攻路线、④选择封锁可能进攻路线的防御战略、⑤塑造公司作为顽强防守者的形象、⑥确立现实的利润预期值。（2）反击：①尽可能早地以某种方式做出反应、②为尽早发现实际步骤而投资、③使反击以进攻者进攻的理由为基础、④使进攻者转向并努力制止它们、⑤对每个进攻者做出足够严厉的反击、⑥把反击当做一种获得地位的方法。
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