上海外国语大学贤达经济人文学院毕业设计 基于企业文化视角的企业发展战略研究
和内部条件对管理实践适时作出调整，不断地自我更新，和外界保持着紧密联系。由于企业所处的外部环境不断变化，企业对自身的发展战略不可能一成不变，相应地，如果变革不以内部文化发生变革为前提将无法实现大的调整，从而会使得企业的变革中途夭折，进而有害与企业的稳定。
2.1.1 企业文化引导企业战略抉择的作用尚未发挥
其次，企业文化将会引导着企业战略抉择的目标、手段和方式。组织内部成员的价值判断、行为方式、思维模式是企业文化的基础，这些东西随着企业的成长将会日益固定化，并会形成文化上的管控。所谓的企业文化管控，就是“用文化来解决企业集团化以后的管控经验匮乏，管控能力不足，管控人才与管控运作习惯尚未建立的问题”1。最后乃至会成为企业的一张名片。调整企业战略一个重要的任务就是在调整企业文化，及时打破过于保守的文化传统，让企业保持活力，积极吸纳外部新的理念。回顾历史上的重大改革，无不借助于古制和传统，一如康有为之托古改制。企业战略选择同样如此，它离不开主流的企业文化，必须以目前本企业的文化现状为基础。脱离了本企业的文化传统就像是树立了一座空中楼阁，注定不会长久。只要是立足于在这一基础之上，新的战略目标和计划就能得到绝大多数员工的支持，并得到他们积极有效的贯彻执行，企业文化理所当然地就成了企业战略实施的重要手段。就目标选择来看，鼓励创新、崇尚员工自主性的企业文化往往会定位于长远性目标，而那些保守、韦伯式管理的企业往往中规中矩，目标多立足于中短期；就手段和方式来看，那些包容、开放的企业文化会采用扁平化手段，而那些封闭的企业文化往往会采取行政命令式的改革。
2.1.2 企业战略调整没有建立在相关企业文化的同步调整之上
其三，企业战略的调整利于新的优秀企业文化之建立。根据组织生态理论的基本观点，组织是一个复杂的系统，影响它发展的有三个因素：一是内部条件，二是外部环境，三是内部条件与外部环境的适应性关系。由此可以类推出影响企业生存的三大影响因素：内部组织结构与文化建设情况、外部政策与经济社会大
1
白万纲著，《成长型集团管控实操全解》，中国经济出版社，2014，P116
10
上海外国语大学贤达经济人文学院毕业设计 基于企业文化视角的企业发展战略研究
环境、内外部的适应性。前文提及企业文化是一个历史性的概念，它往往会落后于外部环境的发展，尤其是在今天这个日新月异的时代，内部调整往往跟不上外部的发展变化，很多企业随即遭到淘汰，这是当下中小企业平均寿命较短的重要原因之一。企业战略调整者就像是一个推动历史发展进步的改革家，总是保持着敏锐的眼光，将外部最具时代前沿的东西带入企业之中，他扮演着加速内外部交流的角色，责任重大。战略调整的出发点是立足于本企业文化的现状，但最终目的促进新的企业文化构建。这体现在战略的调整促进员工行为方式的改变，新的经营理念又塑造者新的员工价值判断。企业战略调整的一个重大方向是企业人才结构的调整，通过晋升基层员工为中上管理层注入基层员工的思维方式；通过对外招聘，为企业内部带来新的观念；通过不同部门人员的调任为各个部门提供其他部分的想法，增加部门间的协调性。
2.1.3 企业文化与企业战略缺乏目标的一致性
企业文化和企业战略要保持目标的一致性，具体可以分为两个方面来展开，一方面是战略变革举一发而动全身，又是短期内展开的，而文化发展自有其独立性，它可以说是历史性的概念，即两者的发展速度是不同的，企业文化很可能会因为保守因素阻碍企业战略的调整；另一方面，企业文化变革自身就有可能是企业战略变革的组成部分，因为企业文化一旦生成就很难变革，从某种意义上说，注入一种新的企业文化精神也是在树立一种企业战略目标。究竟是企业战略决定企业文化还是企业文化决定企业战略没有定论，但无疑会相互影响。如果认为两者之间是非同步发展的就将两者的关系割开是严重错误的，矛盾总是时时、事事存在的，作为一名优秀的企业管理者，就应该善于把握两者之间的联系，以企业文化影响企业战略，让企业战略反过来又作用于企业文化。在企业的文化管理实践上，企业文化要么脱离企业战略而独自发展，要么企业战略的确定没有考虑企业文化，所以总是没有得到同步地联动。这是当下企业发展普遍遇到的问题。
2.2 企业文化的作用并为完全发掘
企业文化是一种反作用力，它的存在既可以促进企业的健康发展，也可能会
11
上海外国语大学贤达经济人文学院毕业设计 基于企业文化视角的企业发展战略研究
阻碍企业的建设。所以在企业文化的建设中另一个主要的问题是并没有充分发掘企业文化的积极性，而其消极性作用也没有得到有效控制。
2.2.1 企业文化独到的激励作用被忽视
科学管理理论认为，企业中的人都是理性的经济人，在工作之中会精心计算着劳动的成本与收益，一旦发现成本大于收益就会消极怠工，因此科学管理者提出的激励措施是薪酬激励。但行为管理学派提出了新的观点，他们通过大量的实验观察并借助于社会学、心理学的理论（如马斯洛的五种需求理论：生理上的需求、安全上的需求、尊重与自我实现、自我超越），得出员工不仅是经济人，还是一个社会人，其行为不仅受薪酬的影响，还会受到企业文化的影响这一结论。这一点对于中上层的管理者来说更是如此，他们工作的热情不再是来自于薪酬，而是一种来自于生活、工作中的精神满足感。因此在薪酬激励之外又提出了文化激励制度，这种激励以情感管理为基础。通过共同使命的认定，通过团队的建设，通过情感管理等来满足人们在非财富最大化方面的追求，使大家能认识到在企业工作的价值所在。1思想意识上得以统一后，就为新战略的施行铺平了道路。来自文化上的激励因素如果运用得当，将会发挥比物质激励更大的作用，所以众多知名企业都在采用精神激励，如谷歌的创新保险机制对创新的激励、迪士尼公司运用文化符号打造高度认同感的员工队伍等。这是一笔企业管理者的财富，不可忽视。因此要发挥企业文化独到的激励作用，协助企业战略管理的施行。
2.2.2 企业文化的约束作用未受重视
在政治学中有“政治统治合法性”这一概念，是指社会成员对政治统治的承认或是自愿服从的程度，它的基础是社会成员对统治的同意，但“通过强制性约束力建立起来的法律制度意义上的统治合法性依然是有局限性的，也是代价高昂的”2，那种道德上的合法性才能提供最持久可靠的合法性来源。对于企业也是一样，要降低管理成本不能光借助于规章制度，来自企业文化上无形的约束力更
12
闫伟峰，浅析企业文化与企业战略的简要关系，文化?文化产业论坛，2014（4） 唐晓、杨帆著，《政治科学基础》，世界知识出版社，2007，P201
12
上海外国语大学贤达经济人文学院毕业设计 基于企业文化视角的企业发展战略研究
为有效。约束理论（Theory of Constraints，TOC)是由以色列企业管理顾问戈德拉?特博士（Dr . EliyahuM Goldratt)提出的，该理论提出了在制造业经营生产活动中的定义和消除制约因素的一些规范化方法，以支持连续改进。1企业文化约束不同于TOC理论，其属于非正式约束功能，这种约束在长期的文化中无意识地形成，主要集中于价值观念、行为模式方面，这种约束虽然不具有强制性，但被企业中其他员工赋予了道德性，一旦违背就触犯了道德风险，被认为背离了企业的信念，将会面对来自企业内部公共舆论的压力。这对日后个人的晋升、发展极为不利，严重的话甚至将会被解雇出企业。企业战略管理者可以利用这种非正式约束力，利用好企业内部的舆论，推动战略目标的实现，降低管理成本，节省行政开支。
2.2.3 企业的强亚文化阻碍主流文化之构建
一家优秀的企业必须要控制好企业的亚文化（sub-culture of enterprises）。企业亚文化的研究源于二战时期的霍桑实验，简言之，企业亚文化就是企业内部的非主导文化，普遍存在于各个部门之中。企业亚文化能够增强企业内部的凝聚力、向心力，激发员工工作情绪，促进群体自律，协调组织内部关系，还补充了组织文化的灵活性。2企业文化是由多种不同的企业文化因素构成的一个文化系统，在整个系统之中各个文化因素的地位是不平等的，其中的一个占主导地位，其他的占从属地位或是居于次要地位。处于主导地位其核心作用的就是一个企业的主流企业文化，其他处于从属地位或是次要地位的就构成了企业亚文化。亚文化并非是其阻碍作用的，但亚文化过于强大就会阻碍主流文化的构建，这样就会导致各部门各自为政。一般而言，企业需要战略调整时期就是企业亚文化过于强大时期，这时候企业内部出现了多种主流意识，给员工带来了困扰。所以需要高层制定一个新的战略目标，重新凝聚人心。在新的时期，企业朝着扁平化的方向进行着组织改革，处理好亚文化就显得格外重要。此外，如今公司利益发展出诸多的子公司，这些子公司有的分布在国内，有的分布在国外，更加凸显企业主流文化的作用，如果这些子公司的亚文化过于强大就会有离心的趋势。
12
厉以宁，企业发展的几个理论问题，企业文化，2002（1）：7-8
高睿，关于我国企业的亚文化管理模式研究，东北师范大学硕士学位论文，2008
13
上海外国语大学贤达经济人文学院毕业设计 基于企业文化视角的企业发展战略研究
3 对企业文化建设的改进性意见
历史上有三次最为成功的国家超越，一是17世纪英国超越西班牙、葡萄牙和荷兰，成为“日不落帝国”；二是美国在19世纪末超越英国，成为世界头号经济大国并保持至今；三是二战后日本超越欧洲，成为资本主义世界二号经济大国。每一次成功超越背后的主要推动力都是以企业为主体的科技创新，随着每一次的科技变革，企业文化都在不断发展。企业文化可以为企业的跨越式发展提供不可估量的作用，所以它被誉为“企业的灵魂”。针对建设与经济社会发展水平相适应乃至是超越时代的企业文化可以从以下几个方面入手：
3.1 打造扁平化的组织文化
如今社会上出现了诸多跨行业、跨国家的超大型企业，这些企业都拥有诸多分公司与研究所，为了提高效率应该建立一种扁平化的组织结构文化。根据美国学者曼瑟尔?奥尔森(Mancur Liody Olsan , Jr）的集团行动理论，大集团的能量经常是潜在的，即个人在一个大集团之中的努力并不会对组织产生显著的影响，而且不管他是否为组织出过力，他都能享受其他人带来的好处，所以为了保持大集团的向心力就必须保留小集团的某些特征。奥尔森认为在大集团中获得成功的企业家首先是一个拥有选择性激励能力的创新者，大企业家也常常是讨价还价的行为者。1所以商飞公司要想挖掘每一个人的潜力，做到人尽其才、物尽其用就必须建立一些小团队、委员会，特别是在高层的决策部门和核心的科技研发部门。一般认为，“采取行动”的小集团平均成员数是6.5，至于小集团和大集团之间的关系应当是这样的：当你期待行动时，委员会应该小一些，而当你希望听取观点、反映时，委员会相对就应该大一些。2企业做大做强而又不陷入集体行动的困境之中，离不开灵活变化大小集团的企业文化，要做到这一点就必须从组织结构上入手，进一步的打破以首长权威为主要意志的韦伯式体系，朝着更加扁平化
1
<美>曼瑟尔?奥尔森著，陈郁、郭宇峰、李崇新译，《集体行动的逻辑》，格致出版社?上海三联书店?上
海人民出版社，2011年，P217
2
John James，“A Preliminary Study of the Size Determinant in Small Group Interaction，”Amercican Socilolgical
Review，XVI(August 1951)，P474-477
14