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的方向改革，减少僵化的行政式命令，将一些基本的权力下放，给予员工更多的自主权和沟通、反馈渠道。
3.2 提高跨文化管理方面的能力
当下知名的公司已经将其触角遍布世界各地，而我国由于内需庞大，限制了诸多中小企业向国际化发展的机遇，但随着全球化和信息化的告诉发展，即便是一家小的企业也会在将来融入世界，所以跨文化管理能力显得格外重要。首先，跨文化管理涉及到文化适应与冲突规避。在全球化深入发展的今天，跨国交流日益频繁，不同国家与民族文化之间的碰撞开始越来越多地反映在跨国企业、合资企业内部之中。商飞的发展离不开世界，而它却缺乏对世界敞开拥抱的准备，以其企业文化三大系统而论，没有一项涉及对外交流，与此形成反差的是商飞已在多国设立办事处，一旦因为文化差异造成误解，将会有损其企业的国际化形象。其次是要注重跨文化间的整合，也就是学习一些知名全球性公司的兼容性，避免文化冲突不是跨文化管理的目的，关键是在全球化大环境之下本企业能够使不同国家、地区的文化可以相互借鉴与融合，形成一种全新的商飞文化，并让它深深植根于全体员工之中，这种企业文化应该是公司的一张全球通用化名片，助力于公司的国际化。检验跨文化管理的一个重要标志就是该企业在异国、异地实现企业文化本土化的程度，程度越高则表明其对该国、该地区的文化融合度越高。所以一些大型公司尤其应该设立单独的国际文化管理部门，针对主要的海外市场设立不同的研究机构，或是与高校结成合作关系，以实现差异化的市场政策。
3.3 塑造灵活的企业绩效考核文化
我国诸多大型企业都有一个共同点，那就是它们多属于大型国有化企业，其企业的绩效考核不可避免地带有政府特色，探索出一种灵活、有效的绩效考核文化对于提高其竞争力具有建设性意义。而对绩效考核的研究自科学管理理论诞生以来至今一直没有定论，但有一点是肯定的：公司起步之时或濒临困境的关口，杰出的才能总能带来意想不到的结果，这时对中层领导进行分红是相对简单的；当一个企业已经成熟且管理良好时，一个中层领导的工作热情就不容易在综合业
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绩中体现出来。1经过数十年的经济快速发展，如今众多大型企业已经慢慢进入稳定时期，公司成立初期那种开拓者的雄心与决心在慢慢消退，企业管理总体而言向着保守化方向发展。但企业的发展是需要勇气与冒险的，一旦渐渐追求稳定与安逸将会措施很多机会。国际上如奔驰、苹果等公司那种鼓励冒险的机制十分值得借鉴与学习，我们可以模仿谷歌公司对创新的保险文化管理，结合研发和决策小团队，给予其研发行为和管理行为风险上的保护，让员工敢于突破常规思维，激发其创造性，并在绩效考核中考虑变革、创新的因素。正如科特（Kotter）在《组织文化与经营绩效》一书中指出的，企业文化建设并非一劳永逸的，而是要随着企业的发展适时作出变革与调整，在领导力、经营战略、人力资源管理等方面时刻保持活力，通过选择性激励、权变的绩效考核方式将稳定性企业文化转变为创新性企业文化。
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<法>亨利?法约尔著，迟力耕、张璇译，《工业管理与一般管理》，机械工业出版社，2014年，P33
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4 企业文化对企业战略制定与发展的实证研究
2011年中国高端制造业重点领域产值规模构成来看，航空装备占28％，所以航空产业是我国提升高端制造业水平的重要一环。目前航空领域第一大国是美国，中美两国在航空产业上存在巨大差距，造成这种差距的原因有很多，一如航空工业起步时间、两国对通用航空工业发展政策等，在此不一一列举。笔者以企业文化管理之差异为切入点，以美国塞斯纳公司（Cessna Company)为例，通过对其发展历程的回顾，总结出其企业文化的主要方面。
4.1 美国塞斯纳公司发展历程
美国的塞斯纳公司是世界最大的通用航空飞机专业生产厂商，如今全球每时每刻在空中飞行的飞机当中有一半来自于塞斯纳，其创始人是克莱德·赛斯纳先生，公司的总部坐落于美国中部的勘萨斯州维奇塔市。自1927年正式建厂后就开始大批量生产轻型飞机。70多年来，赛斯纳公司总共交付各型飞机19万架，包括16万架单发活塞轻型飞机、24000架双发飞机、2000架军用喷气教练飞机、3600架奖状系列喷气公务飞机和1300架凯旋号单发涡桨飞机。值得一提的是，赛斯纳C400飞机现在已经成为世界上公认的飞行速度最快的单发四座飞机，其最大时速可以达到435公里/小时。而赛斯纳C172更是成为了赛斯纳飞机公司的经典机型，赛斯纳C172的全球销售量超过43000架，这在世界上是绝无仅有的。在全世界任何一个角落，都可以看到赛斯纳飞机的身影。1
塞斯纳公司能够取得今天这样辉煌的成就并不是偶然的，它自成立以来，就不仅仅将自身定义为单纯的通用飞机制造公司，在它的旗下还有诸多子公司：赛斯纳飞行员中心（Cessna Pilot Centers）、奖状飞机服务中心（Citation Service Centers）、赛斯纳金融公司（Cessna Finance Corporation）、McCauley 螺旋桨系统公司、赛斯纳哥伦布设备公司、奖状公务共享公司，尤其是赛斯纳飞行员中心，
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数据来源：私人飞机网 http://www.sirenji.com/plane/201306/25114.html.
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30年以来，已经有超过40万人在赛斯纳飞行员中心学会了飞行，塞斯纳公司不仅为顾客提供飞机，还为顾客提供驾驶飞机的技术，反观之中国，除了小型飞机需要大量进口外，飞行员也是数量严重不足。由此可以看出塞斯纳已经是一个庞大的通用航空企业帝国，其制造飞机的能力和培养飞行员的能力甚至高于世界上绝大多数国家。这就是在为客户提供民用飞机的同时，还进行全方位的追踪服务，所以他们提出了“我们的飞机满足您的一切需求”这一口号。
4.2 塞斯纳公司的企业文化建设
4.2.1 企业文化之基本情况
要想驾驭这个庞大的航空企业帝国，就必须具有超凡的战略眼光，这一切都要从公司的创始人克莱德·赛斯纳说起。赛斯纳本是一个农民，1909年他听闻路易斯·布莱里奥（法语：LouisBlériot）第一次驾驶飞机飞越英吉利海峡，1911年目睹了一场盛大飞行表演，从此开始了飞行生涯。他曾经驾驶飞机遇到12次冲撞，每次的损失就高达100美元，但一直未使他放弃，1916年他生产出了第一架飞机，此时距莱特兄弟发明飞机仅过去了7年。从此，敢于探索与冒险的精神注入到塞斯纳公司之中。
塞斯纳公司另一个独到的企业文化是兼容性。这同样可以追溯到公司的历史源头，1924年塞斯纳同Lloyd C. Stearman和Walter H. Beech一起组成产生双翼机的旅行飞行制造飞机，1927年脱离该公司并组建了自己飞行器公司，之后不断与各种航空企业合作。在合作交流过程之中，不仅学习到了所欠缺的技术与管理经验，更重要的是培养了一批善于学习、包容各种企业文化的管理层和基层员工。这种文化的兼容性让塞斯纳公司的发展拥有了更多的空间。如今，塞斯纳公司是一个具有诸多下属公司的世界性大公司，随着市场份额的扩大，其兼容性在进一步加强。
4.2.2 塞斯纳公司之企业文化与企业战略之结合
首先是从战略眼光的高度综合协调企业文化与企业战略间的联动关系，用以
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创新和冒险精神为主要的企业文化为企业的发展战略服务。一般而言，当企业发展成熟之后将会渐渐趋于保守，但塞斯纳公司一直在进行着风险型决策，在经营管理过程中也不会刻意回避危机，1932年至1934年因为经济危机关门、1985年被通用动力公司收购、1992年又被德事隆公司收购并重新开始制造小飞机。经济学有一定律，风险与收益成正比，风险越高收益也就相应地越大，塞斯纳公司正是在把握多次风险之中实现跨越式发展的。塞斯纳公司那种崇尚探索、冒险，勇于挑战自然的企业文化的诞生绝非偶然，不仅它的产生，而且它的发展还受人类探索未知世界，不断发明创造的欲望驱使，也使航空飞行科学、技术不断生成。一个公司在自己独到企业文化之下甚至推动了人类社会的发展进步，这就是公司的力量。
塞斯纳利用自己兼容性的企业文化，开始谋求全球化、综合化的发展战略。如今，塞斯纳在德事隆航空之下与比奇公司（Beechcraft Company)实现合并，不断合并重组让塞斯纳具有了更高的竞争力，也在第一时间发现了新的市场。塞斯纳很早就将目光锁定到了中国，公司高层认为中国国内大型飞机运力过剩，中、小型飞机运力不足。中、小城市的航空交通、包机、客运、货运以及旅游等急待开发，是一个较大的潜在市场，而中、小城市的小型机场也急待建设，随即在2000年4月30日在北京召开了小型飞机研讨会，标志着其正式进入中国民航市场。2014年11月11日，中国珠海—德事隆集团旗下的德事隆航空子公司塞斯纳飞机公司宣布，其在华合资企业—石家庄中航塞斯纳飞机有限公司运营第一年经营业绩出色。1在这种兼容性文化之下，塞斯纳公司在组织结构上呈现出扁平化趋势，即员工与管理者之间的权力界限更为模糊，两者间的关系更为平等自由。
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http://cessna.txtav.com/zh-cn/company-info/newsroom-and-events/cessna-sees-uptick-in-caravan-interest-among-19
asia-pacific-operators摘自塞斯纳公司官网.