你的目标定位是什么？
技术专家 管理者 企业家
--------------------------------------- 背景分析： 北京晚报98年12月10日就微软成立中国研究院
联想集团总裁柳传志答记者问--中国的大脑会流失吗？
我们的软件人才还是很多的，为什么做不出好软件呢？这说明人才的简单堆积是做不成事的。
中国企业第一需要的是管理人才，他们好比是阿拉伯有效数字前面的那个“1”，而一般的软件人才好比是后面的“0”。软件人才可以造就一个很大的数字，但没有“1”在前面支撑，它根本成不了一个完整的数字。在管理人员没有定位以前，就是引进再先进的技术，引进再多再高级的技术人员，也是一点没用。
人才，我们缺，外国也缺，人家主要缺的是搞技术开发的“兵”，我们首先缺的是“将”，大家对人才需求的层次不同，因而暂不会存在着争夺人才的矛盾。我们倒是可以借机好好学习人家是如何办企业的。
管理者角色转变的困难与原因分析
案例分析—烦恼的刘力
刘力是某一软件公司的一名软件工程师，工作已有两年多，业绩突出，刘力性情比较内向，和同事关系很好。
随着公司的迅速发展，刘力被委任为软件研发部副经理，上任刚三个月，就面临一大堆问题：
基础管理培训—学员手册 第21页
? 以前关系不错的同事，突然有意与他疏远，似乎有很多想法不愿与刘力沟通。
? 下属缺乏团队精神，各自为战，很难把大家有效的集中起来。 ? 刘力逐渐有了失落感，他很担心自己由于工作忙，而导致专业技术的落后，对管理有了厌倦感，经常想还是做个研发工程师好。 ? 事情太多，忙得不可开交，即使老加班，工作总也做不完。
问题分析：
1、 分析刘力所遇问题产生的原因？
2、如何解决此类问题？
员工到管理者------角色转变的困难：
1.
能力差异：管理能力的欠缺与原有良好操作能力的反差 能力的四个等级：了解/基本应用/熟练应用/专家级应用 2.
角色惯性与角色惰性
基础管理培训—学员手册 第22页
3. 成就感缺失与定位模糊
4.
不知道付出多大代价
管理者角色转变
组织中位置 职责范围 工作对象 骨干员工
管理者
基础管理培训—学员手册 第23页
工作技能 评价标准 自我实现
管理者责任
直接责任
领导责任
管理者职权分解 直线指挥权
参谋建议权
附件:管理人员共同责任
规划者
具体责任 业务发展目标规划 部门职能确定或改变 职能分解与下属职责确认 确定下属职位说明书 确定或改进部门工作流程 确定或改进部门工作标准 技能要求 业务规划与决策 职能划分与职能分解 职位描述 工作流程设计与改造 备注 基础管理培训—学员手册 第24页
管理营运者沟通者团队领袖教练员 业务骨干
确定或修正部门业务目标 制定工作计划 工作分配与权限委任 工作检查与控制 绩效考核与改善目标设定 传递信息 保持士气 保持工作标准 保持沟通渠道畅通 了解每一部下 促进组织化，提高团队能力 激发员工工作积极性 减少抱怨或不满 招聘合格员工 训练新员工 实施在职训练 培养接班人 辅导问题员工 辞退不合格员工 目标制定技巧 目标分解技巧 时间手册的使用 工作检查的程序与方法 绩效考核与绩效面谈 常用沟通渠道使用方法公文写作与应用 有效会议、沟通技巧 公众演讲技巧 团队成长与团队管理 领导方式选择与领导风格、授权、激励 招聘面试技巧 新员工训练技巧 OJT训练技巧 问题员工辅导技巧 员工辞退程序与技巧 项目管理 工作改善与问题解决 1、真正理解企业的目的，有为社会服务之经营观念为基础，为了企业的发展，应该经
常保持管理人员应有的热忱与士气。
2、要能活用人才使部属发挥能力，而且能综合大家的力量，发挥最高效率，这种管理
能力是必须的。
我们所期望的管理人员
基础管理培训—学员手册 第25页