K/3作业成本实施工作要点指导
静态数据的编码方案，但不符合新的信息化系统要求，此时如果实施顾问没有说服客户放弃或修改原来的编码方案而继续延用，则应用新的信息化系统后可能造成有些报表数据难以统计的局面。
（9） 运行管理制度一定要跟上，尤其是为作业成本环境下，生产部门领料一定要按
生产任务单进行，以保证数据关联性。
3.4、验收交付阶段
3.4.1、 阶段定义及要点
验收阶段主要工作是实施工作的回顾和总结，对实施工作的认可，也是对双方高层领导的一个工作汇报。同时明确项目实施还有一些问题和不足，需要在以后的服务过程中加以完善和改进。
本阶段工作要点如下：
（1） 验收报告是项目实施结束的标准，必须签署；
（2） 任何一个项目不可能实现非常完美，一个问题都没有，但是，关键业务能够实
现，那么就可以说实施工作实施结束；
（3） 对于有问题的事项，可以通过项目实施备忘录来记述，并在以后工作中，加以
改进和完善。
3.4.2、 作业成本涉及的内容
工作内容 工具模板 角色 顾问组和客户项目实施小组 顾问组和客户项目实施小组 顾问组、客户领导和实施小组 整理实施项目文档 项目实施文档清单 编写项目验收报告 项目验收报告 项目验收 3.4.3、风险
项目实施总结的标志是项目验收会的完成。通常需要解决下列问题：
1) 客户方项目实施小组主要成员和项目经理对项目验收持怀疑态度，还有许多疑问和抱
怨。如果疑问太多和反应强烈，将引起项目实施指导委员会主要成员反感和否定项目，给后期实施和解决问题带来难度。召开项目验收会前，就项目实施遗留问题必须充分沟通和给出基本满意的解决方案，并明确解决日期。顾问方项目经理必须对项目成绩充分
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了解，说服相关人员；
2) 销售（客户）代表与原项目联系人或项目经理未充分沟通，致使客户关系较冷，也将引
起项目验收的延迟或难以确定。所以，在项目系统上线阶段，客户代表应加强客户关系和商务关系沟通，做好后台工作，为项目验收奠定基础。
四、 作业成本项目实施要点
前面提到过作业成本项目不同与一般的成本项目，其涉及到与生产制造部分模块的集成，作业成本的应用也就相应的有它的特点：作业成本突破了传统的成本对象概念，以销售订单和生产任务单直接作为实质上的成本对象，彻底打破成本核算模式，引入成本中心的概念，实现全过程跟踪生产作业与过程，可方便进行基于销售订单、生产任务单、成本中心、工序、成本对象、成本项目的多维度成本统计分析。 以下从实施系统实现的角度对需要关注的要点进行介绍：
4.1、作业成本应用模式与模块配置
实施作业成本的企业一般是订单驱动型制造企业，在K/3作业成本系统根据销售订单生成生产任务单，如选择普通订单型生产任务单则按成本核算模式为部门级订单核算；如选择订单跟踪型任务单则成本核算模式为工序级订单核算；所以作业成本模块配置可分为：
? 非工序跟踪订单成本核算
（仓存、核算、生产数据管理、生产任务管理、作业成本管理） ? 工序跟踪订单成本核算
（仓存、核算、生产数据管理、生产任务管理、车间作业管理、作业成本管理）
4.2、作业成本系统涉及到的基础资料
结合企业生产工艺情况，设置核算部门、成本对象、BOM、工艺路线、成本中心、工作中心、成本项目、要素费用等基础资料；
? 部门设置：
作业成本核算还须以部门作为投产、完工、领料的基本条件，在部门内部产品经过多道工序加工不需要设置半成品，可通过工序、成本中心核算归集各种费用，所以应注意部门架构的设置；
另目前在作业成本系统中不处理辅助生产核算，所以注意避免辅助生产部门和劳务的设置和应用，考虑设为基本生产部门或期间费用部门；
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? 成本对象
和实际成本一样，目前作业成本系统也支持品种法、分批法、分类法、分步法四种成本计算方法。
? BOM和工艺路线
BOM和工艺路线是使用生产任务和车间作业系统的基础，只有工序跟踪类型的任务单
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可以核算到工序，但任务单类型为普通订单时工序不可选。
? 成本中心
成本中心归属与部门，成本中心不能跨部门，一个部门内可以有多个成本中心，各种费用分配可以依据分配标准分配到成本中心，目前成本计算单是归集到成本中心的，所以建议
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将成本中心与工序对应，以实现工序级的成本计算单；
? 工作中心
工作中心是归属与部门的，也可同时归属部门内的成本中心，也即一个部门可以有多个工作中心，这些工作中心又可对应到成本中心，即每个成本中心可以有多个工作中心，在目前的作业成本系统中只有其他费用可以归集到工作中心；
? 成本项目
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