马，人人是人才”原则，树立正确的人才观，任人为贤、唯才是举，激发人的潜力，充分调动人的主观能动性；引入竞争机制，扩大选人视野，拓宽选人渠道，把公开选拔和竞争上岗作为人才配置的最佳渠道，为各类人才提供平等竞争的机会。
建立以“公开、平等、竞争、择优”为导向的竞聘上岗制度，有利于优秀人才脱颖而出。通过竞聘上岗打造一支“结构合理、素质精良、精干高效”的经营管理人员队伍，增强员工的职业危机感、责任感，调动员工努力学习专业知识、提高综合素质的积极性，创新用人机制，优化员工队伍。
竞聘工作要充分体现公平、公正、公开的“三公开”原则，针对各单位岗位设置情况，制定不同的竞聘方案，竞聘过程中进行岗位公开、人数公开、竞聘程序公开，使员工对竞聘过程心中有数。同时根据各类人员情况，采取灵活多样的竞聘方式。通过笔试、面试、计算机考试、专门技能测试、民主测评等科学的测评手段，保证竞聘结果的准确性、公平性和合理性，达到竞聘工作的预期目标。 4.2.2岗位管理制度 4.2.2.1岗位编制管理
组织开展定编、定岗、定员工作，严格压缩管理人员、辅助人员和后勤保障人员。根据公司发展实际，结合三支队伍建设目标，对现行组织机构、工艺规程、岗位设置、人员配备情况进行再设计，进一步开展岗位分析、职位说明，重新组织进行定编定岗定员工作，进一步减少工作重叠、劳动重复等浪费现象，提高人均效率，促进工艺规程优化，组织机构高效、协调运转。
4.2.2.2“三岗”管理
推行在岗、培训岗和待岗的“三岗”人员动态管理机制，通过竞聘上岗或在岗期间履职考核合格的员工，作为“在岗”员工管理，享受正常的薪酬待遇；岗位任务不足和在岗履职考核不合格的员工进入“培训岗”，对其进行转岗培训和提高就业技能，在“培训岗”期间，员工只享受岗位工资，没有绩效工资；经培训仍不能满足岗位需求的员进入“待岗”，“待岗”员工只享受相当于当要最低生活标准的保障工资。待岗人员符合解除劳动关系条件的应当及时解除劳动合同。 4.2.3岗位合同管理
实行“双合同”管理，促进人才合理流动，积极健全岗位合同管理，在按照新颁布的《劳动合同法》规范并签订劳动合同的基础上，所有在岗人员都要签订岗位
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合同，明确岗位工作期限、工作目标、薪酬待遇和岗位要求等内容，并严格进行履职考核。
市场的本质是竞争，构建市场化的用人机制，就要在人才的管理上引入竞争的手段，合理的用人机制不仅能够促进“人适其岗、人尽其才”，发挥人才的聚合效应，而且有利于增强人才的危机意识、竞争意识，激励人才健康成长，从而形成“能者上、庸者下”的竞争机制。 4.3绩效考评体系
绩效考评是企业人力资源开发管理工作中的难点和重点，必须认真对待、高度重视。绩效考评是对员工业绩、品德、才能、素质、潜力、履职等多个方面进行全面而客观的考察与测评，从而得出被考评者对岗位的胜任能力情况以及是否需要培训的结论。
4.3.1绩效考评的目的
建立适合公司实际的考评指标体系、规范的量化考评评价标准和严格的考评评价机制，确保对各类人员的素质、能力、业绩和履职情况考评和评价工作能够及时有效，从而实现在能力业绩上的“和谐考评”。
绩效考评过程与绩效结果的应用和面谈与改进之间的关系。
4.3.2三支人才队伍绩效考评内容
对管理人员的考评，重点考评执行力、综合素质和业绩，增强管理人员凭能力居位、凭业绩取酬的意识。
对专业技术人员的考评，研究院要对包括分厂在内的科技人员队伍进行业务水平的考评，要结合产品研发、关键技术攻关、工艺开发、专业论文、科研成果等，从科研成果的创新和转化、工艺技术的领先、人才培养的实效等方面设定量化考评指标进行考评。
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考核结果应用 绩效考核模块 应用 面谈与改进 对专门技能人员的考评，按照岗位特点考评个人素质和业绩相结合，从技能水平与完成产品或任务的数量、质量等方面设定量化考评指标进行考评，促使其在工作中充分发挥技能专长。对技能人员的考评坚持平时观察、任务完成与职业技能鉴定相结合的方式，多层次综合反映专门技能人员的真实水平。 4.3.3三支人才队伍绩效考评指标设定
工作业绩考评。工作业绩考评是对工作完成情况进行定量与定性的评价过程，它直接体现了员工对企业贡献的大小，考评不仅要考评员工工作的数量，更重要的是要考评其工作质量。
工作能力考评。工作能力考评是考评员工所在岗位中发挥出来的能力，能力由四部分构成：一是常识和相关专业知识；二是技能、技术和技巧；三是工作经验；四是体力、能力与岗位匹配。
工作态度考评。态度考评是考评员工为工作付出的努力程度，工作态度是员工工作能力转换为工作业绩的“介质”，不同的工作态度会产生不同的工作结果，在同样的工作环境下会产生不同的工作结果，在同样的内部和外部条件下，工作态度好的员工能为企业创造更多的价值。 4.3.4绩效考评结果应用
绩效考评的结果为员工晋升、调整、淘汰提供决策依据；将绩效考评的结果应用于岗位绩效工资的发放，可以强化薪酬的激励作用；将绩效考评的结果可以作为员工的培训与开发的依据，从而组织相关技能的培训；绩效考评结果用于特殊奖励；绩效考评结果用于岗位调整，通过分析年度考评结果的记录，可发现员工的实际能力与其岗位要求不符的问题，查找原因及时进行岗位调整；绩效考评结果用于“培训岗”、“待岗”和解除劳动关系的重要依据。 4.3.5绩效面谈和改进
绩效面谈是在绩效考评活动中，单位主管和员工之间围绕绩效目标执行情况，相互传递信息、交换意见的过程。绩效考评是在互动中实现的，通过有效的沟通，能及时地对员工的工作进行指导，帮助员工解决工作中遇到的困难和问题，提高员工的绩效，促进员工提高和发展，最终实现企业的战略目标。如果缺少员工的参与，缺少考评双方持续、动态的沟通，难以发挥绩效考评应有的作用，有效地绩效沟通与指导是绩效考评的灵魂。
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4.4薪酬激励体系
建立富有竞争力和吸引力的薪酬福利保障体系，是现代企业人力资源管理的一项基本而又紧迫的工作。通过搭建各类人员工资分配框架，转变员工上班拿工资，干活要奖金的传统观念，进一步丰富和完善分配体系，不断提高长、中、短期和各类激励方式的效用，逐步形成“有一份贡献，得一份报酬”和“多劳多得、少劳少得、不劳不得”的机制，从而实现在薪酬激励上的“和谐高低”。 4.4.1工资管理 4.4.1.1原则
体现对外具有竞争力，对内具有公平性，对员工具有激励性原则。使薪酬制度具有导向作用。
公平性原则。着重考虑责任、贡献、环境、强度、能力与技能等，通过规范化的工作分析及岗位评价，建立公平合理的薪酬制度。
激励性原则。对职位相同及同等技能的员工，着重考评员工的工作业绩和贡献，使薪酬分配起到导向作用。
逐步建立以岗位绩效工资制为基础，其他工资制度相配套的多元化分配模式，加强岗位评价，将能力要素引入岗位工资单元，由一岗一薪变为一岗多薪。
4.4.1.2工资制度完善创新
从工资构成上要体现激励和导向作用，让员工感到有动力、有目标，从而达到吸引人、留住人、激励人的目的。
4.4.1.3建立自主创新奖励、激励制度
激励对象主要是研发人员、工艺人员、技能人员和关键岗位的管理人员，激励他们刻苦钻研、勇于创新，立足本岗，发挥聪明才智，小改小革，形成你争我赶、创新不断的良性局面。通过自身努力，创造新的价值，增加收入。 4.4.2福利管理
完善的保险福利系统对保持员工队伍的稳定性非常重要，它是企业人力资源系统是否健全的一个重要标志。保险福利项目设计得好，不仅能合理避税，更能给员工带来方便和实惠。良好的保险福利系统一方面能解除员工的后顾之忧，另一方面也能增进员工对企业的满意度和忠诚度。
一是社会保险，是指养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险五
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个险种。
二是带薪休假，是精神激励与物质激励相结合的复合型薪酬项目，按照工龄长短确定休假天数，休假期间工资照发。
三是其他福利，包括体育、文娱活动、员工培训、公积金、定期健康检查、困难补助。 4.5培训开发体系
通过开展员工职业生涯设计、开发、管理和开展大规模的全员培训，不但把培训与公司发展、个人发展及其个人的业绩考评、薪酬激励结合起来，而且逐步使培训成为公司对员工激励的一种有效手段，逐步使培训工作走上一条体系化、制度化、规范化轨道，逐步建立起全员终身培训学习的机制，从而实现素质提升上的“和谐培训”，建立全员培训开发体系。 4.5.1培训方式
一是开展差别化、个性化的培训。充分挖掘员工潜能，突出重点岗位人才培养和先进技术的推广与应用，强化科研产品有针对性培训，不断创新高素质人才的培训机制，促进公司各类人才队伍素质和能力的全面提高。
二是开展“三类二级”培训。按照“三类二级”培训对象和“三个培训类别”开展培训工作。其中，对技能人员以国家职业技能等级标准组织培训；对科技和工艺人员以生产中存在的共性问题为基础，开展技术交流与研讨、科技创新、科技攻关；对管理人员通过专业系列培训，带出一只精干的管理队伍，促进公司各项管理工作上水平。 4.5.2培训内容
4.5.2.1管理人员队伍的培训
重点：突出抓好管理能力、业务知识应用。
着重加强以管理理论、专业知识、道德修养、项目管理、智力为主要内容的素质教育，培养业务技术、组织协调、规划决策、认识分析与解决问题的能力。培育一支政治素质高,掌握现代企业管理知识,管理理念,具备较强的驾驭市场,参与市场竞争的经营管理人才队伍。
4.5.2.2专业技术人员队伍培训
重点：设计质量、新工艺开发和推广应用及工艺队伍、设计队伍能力。
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