加强专业技术人员的设计、工艺能力的培训，使他们了解和掌握世界先进技术的发展方向，培育一支具备知识创新、科技创新能力的专业技术人才队伍。专业技术人员主要以继续教育为主，从本岗位的需要出发，对专业技术人员有目的、有选择地进行知识补充、更新、拓宽，同时进行新理论、新技术、新方法的学习。对工艺设计人员，还必须重点培养他们细致的观察力和较强的动手能力，不断加强实践经验的培训。培训的主要途径是结合新的工艺和设计项目，组织有关专家进行专题培训或技术讲座，针对机械工艺设计等方面的重要问题举行专题研讨会。
4.5.2.3专门技能人员队伍培训
重点：实际操作水平的提高和先进技术应用。
培养掌握现代化生产所需的先进工艺应用，先进设备操作技能，能够满足新产品生产的技能人才队伍。通过开展岗位练兵和职业技能鉴定，对技能人员进行新知识、新技能、新工艺、职业道德、安全生产、质量意识、现场管理等知识的培训，促进员工对本工种业务基础及相关专业知识的学习，为公司培养一批高技能人才队伍。有计划的组织技术工人参加职业技能鉴定，每年参加技能鉴定的人数不少于技术工人的50%。重点工种两年内通过技能鉴定的人数达到本岗位人数的100%。
4.5.2.4建立培训、考评、使用、待遇相结合的机制
建立公司人才培训信息库，把员工接受培训情况、有何特长、技能进行登记记载，并把每名员工参加培训的情况纳入综合考评，同时与个人的晋升、考评及奖金分配挂钩，为培训工作的有效实施打下良好基础。
推进教育培训信息化和教育手段现代化建设。积极探索适应公司管理模式的教育培训方法，依托公司现有的信息网络，建立网上培训平台，提供有关培训信息及培训资料，使员工能够根据自己的工作和学习需要自主选择，使之逐步成为虚拟的网上学校，成为员工学习的最方便的场所，推进教育培训信息化发展。 4.5.3职业生涯设计
员工职业生涯规划是指为了在企业中积极地运用每个员工的能力，长期持续地确保公司所需要的人才，谋求员工个人成长和企业发展的人才开发利用制度。职业生涯规划着眼于“人才培养”和“人才开发”。
4.5.3.1进行员工职业生涯规划的必要性
从人员年龄结构看，“十五”末期公司36岁至46岁之间人员占到了总人数的
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39.36%， 35岁以下占到总人数的28.71%。也就是说46岁以下人员占到了员工总数的68.07%，按照美国著名心理学家施恩职业生涯发展9阶段理论来讲， 28.71%的员工处于职业中期阶段，39.36%处于职业生涯中期危险阶段，因此对员工进行职业生涯管理意义就显得尤为重要。
4.5.3.2职业生涯中的角色定位
职业生涯规划是一项全员参与的管理活动，只有充分调动员工个人、单位主管、人力资源部门等各个方面的积极主动性，才有可能实现有效的职业生涯规划。在一套有效的职业生涯规划体系中，这几个方面承担的责任，扮演的角色各有不同，但又缺一不可。
4.5.3.3建立完善的制度体系
公司的员工职业生涯规划，不是面临竞争的权宜之计，而是应该长期推行的工作之一，因此需要建立完善的制度体系以保证员工职业生涯规划工作的效率和效果。主要包括基础制度和监管制度以及配套的奖惩制度。
4.5.3.4 “三支”队伍职业生涯发展通道
畅通人才发展渠道、构建三支人才队伍协调发展格局，打通各种类型、各个层次人才的正常成长通道，特别是解决高层次经营管理、专业技术人才和专门技能人才的发展渠道问题，为他们提供足够的发展空间，改变高层次技术人才发展渠道交叉的状况，实现“长师分设”。
经营管理人员的职业生涯发展通道为：三级管理员人员—二级管理员人员—一级管理员人员——管理骨干人员—业务主管
专业技术人员的职业生涯发展通道为：见习技术人员—三级技术人员—二级技术人员—一级技术人员—技术骨干人员—公司级科技带头人—集团公司级科技带头人—中国兵器首席专家—国家两院院士
专门技能人员的职业生涯发展通道为：见习技能人员—三级技能人员—二级技能人员—一级技能人员—技能骨干人员—公司级关键技能带头人—集团公司级关键技能带头人
4.5.4创新团队建设
随着公司进入全面建设有国际竞争力和高科技现代化兵器工业的新阶段，经济的快速发展和国际化经营战略对三支队伍数量、结构、素质提出的新要求，高素质
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的团队是成就事业的根本。
4.5.4.1构建三支人才队伍协调发展格局
形成三支人才队伍共同成长的分类发展格局，促进三支人才队伍创新团队建设，分别组建“经营管理、科研开发、工艺技术、技能攻关”等四种类型的创新团队。
科研开发团队建设，抓住军民品研发和关键技术攻关任务，创建科研成果创新性强、科研成果转化能力强、持续创新能力强、人才培养强的“四强团队”。
工艺技术团队建设，创建工艺开发设计优、工艺稳定性优、工艺可靠性优、工艺经济性优的“四优团队”。
技能攻关团队建设，创建技艺精湛、加工精确、质量精细、人才精干的“四精团队”。
经营管理团队建设，创建思想素质好、管理水平好、团结协作好、作风形象好的“四好团队”。
4.5.4.2继续深入推进“优带优”工程
“优带优”是公司实施员工培训的重要形式之一，是推进中青年员工培训的主要手段，是继承和发扬老一辈兵工人艰苦创业、爱岗敬业、互学互助、互敬互爱的优良传统的有效途径；为科技带头人、技能带头人、骨干人才提供展现自我、提高自我，培养优秀员工搭建的广阔平台；是为公司今后发展培养出更多的优秀人才尽一份职责，献一份义务。大力开展“传、帮、带”活动，在工作和生产实践中提高三支队伍素质。通过共同参与产品研发、工程设计等工作，帮助年轻技术人员迅速提高工作能力，解决科研、工艺方面关键重要岗位的人才短缺状况。
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结 论
一个企业是否可持续发展，从表面上应该他是否有适销对路的产品和市场占有量，或看他是否具备生产一代，开发一代，研制一代，储备一代产品的能力，其实归根结底应是看他是否有一支高素质的人才队伍，也就是说人才才是决定上述问题的关键所在，人是企业的核心和支柱，是最重要的生产要素，再先进的技术和设备都要靠人来操作和管理，保持人力资源管理与企业经营目标的一致极为重要。人力资源管理就是要重视和开发人的价值，通过人的价值的实现，最有效和最充分地发挥人的主观能动性，来实现企业的目标。人力资源才是企业的核心竞争力，是企业可持续发展的原动力。
本文是为实现三支队伍建设目标而建立的人力资源配套体系，通过对配套体系的研究，目的是培养出三支素质优良、结构合理、技术过硬的能推动企业可持续发展的人才队伍。
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