EAS组织架构详解
流程和报表都无法实现。
金蝶BOS中的主数据的结构模型都采用了BOS基础数据中的经典的D类模型（请参见上一节中的D类基础数据的结构模型一图）。因为从主数据的作用和地位来来看，主数据往往是需要跨业务组织来使用的。例如物料，采购组织、销售组织、库存组织、财务组织等这些业务组织都会用到。对于这些跨组织的引用部分，需要有一个公共的引用，这就是主数据的共享部分。对于各个业务组织在物料上的个性化部分，则仍然使用业务组织进行隔离，例如物料上的销售相关业务政策使用销售组织隔离，采购相关政策使用采购组织隔离，等等。
至于管理模式，BOS主数据基本都使用了前面管理单元一节中提到的“管理单元＋组织单元”两层次分配模型。因为主数据需要根据各个业务组织区分可见范围，例如物料，采购组织基本上只需要使用原材料类别的，而销售组织基本上只需要使用产品类别的物料，防止数据扩散和业务干扰，对于管理单元中的各个业务组织，物料需要二次分配才能使用。
基础数据引用关系
任何一个业务流程都包含了两种基本的数据，一是流程相关的业务数据，二是跟业务政
策相关的基础数据。流程相关的业务数据是通过单据来反映的，环境相关的基础数据是通过一定方式引用的。那么业务流程中如何引用相关的基础数据呢？
金蝶BOS中，任何一种业务数据和基础数据都有自己的主业务组织，以管理单元隔离的主数据是以管理单元作为主业务组织，以业务组织隔离的基础数据和业务单据就以相应的业务组织作为主业务组织。每种单据和基础数据的主业务组织决定了其对相应基础数据的引用关系。如下图：
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委托组织委托组织相关的数据本组织相关数据主业务组织所在CU内的数据其他CU分配过来的数据全局共享的基础数据数据引用关系示意图主业务组织
1.4
组织模型与企业管理模式
企业的管理模式不是孤立的，是和企业的组织架构、业务流程紧密相连的，企业管理模
式决定组织架构和业务流程的设立，同时，组织架构和业务流程也反过来影响企业的管理模式实施效果。
本章前面章节提到，现代企业越来越体现为多公司、多工厂、多地点的发展模式，这也对企业的信息化管理提出了更高的要求。企业的发展模式是与企业制定的战略密切相关的，而企业战略的正确分解和执行是必须以组织为主要载体的。在信息系统中如何从组织模型这个维度来组织和描述企业战略，并把战略和企业的管理思路和模管理式结合起来是个十分重要的内容。
从战略层面看企业管理，大致有三种模式，如下图：
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无关多元化战略?战略动因???相关多元化战略?战略动因一体化战略?前向一体化：?节约经营成本?提高销售效率?树立品牌形象?后向一体化：?降低采购成本?控制生产过程?塑造差异化优势?横向一体化?迅速扩张规模?提高企业产品业务的覆盖面和市场占有率?增强企业实力及抵御市场竞争力量的能力分散风险平衡财务资源较快战略转移速度战略协同产生竞争优势?价值链上的战略匹配带来的成本节约??关键因素????关键因素资本运营能力资金筹集能力风险控制能力管理协同?技术协同?生产协同?营销协同?
这三种战略部署，从企业的管理力度来看，基本上也对应了企业的三种权力管理模式。
一般来说，无关多元化对应财务控制型管理模式，相关多元化对应战略控制型管理模式，一体化对应经营控制型管理模式。这三种管理模式实际上都体现了一个层级的概念，指的是企业中上一层组织对下一层的控制，表现为企业总部对下属企业控制的逐渐深入和细化。在同一个企业中，可以出现多层的混合管理模式。
以下分别描述了这三种权力模型在金蝶EAS组织架构模型中的应用模式。
1.4.1 财务控制型
财务控制型一般是指控股投资下属企业。企业总部一般脱离了业务运营的角色，追求特定领域的投资汇报最大化。下属公司相关性要求不高，下属公司涉及行业比较多，下属公司主要为子公司，是比较典型的分权管理模式。种模式的优点在于企业总部功能简单，定位明确单一；业务运作重心下放，业务运作决策速度快；下属公司运作灵活，有利其发展。
因此在企业组织规划上可以做如下考虑：因为下属公司业务彼此独立，所以组织规划上比较简单，业务边界性比较好识别。可以在金蝶EAS组织模型中把总部和下属公司都分别为独立的管理单元，并且也都有各自独立的 HR组织、财务组织、采购组织、销售组织、库存组织等等。
至于组织粒度，则要看各下属公司具体业务的要求，例如责任中心，则要看下属公司的
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内部考核体系的具体要求，可以考虑按照预算分解的维度来设置。至于销售组织可能需要视业务政策和统计汇总的需要而细化到大区、办事处等。
1.4.2 战略控制型
企业一般按各事业部的划分在总部的管控下追求各自业务利润最大化，这种模式支持公
司整体战略的实现。业务板块清晰，具备明确的目标市场，有利于企业的集中管理，避免了下属公司间的无序竞争。业务运作重心下移，有利于企业总部的发展方向和战略规划，同时提高日常运作决策效率，管理责任清晰；新业务注入集团时，有利于组织的平稳过渡。是一种混合的管理模式，集权和分权相结合。
组织规划上，总部和下属公司一般设置成独立的管理单元；总部和下属公司都有自己的
HR组织，但是下属公司的行政组织可能需要同时设置委托到总部和自己的HR组织上；因为HR业务可能由总部和各下属公司共同管理。
至于财务组织每个下属公司应该都是独立的财务组织，集团公司可能有并帐的要求，但是因为各个下属公司可能采用不同的会计制度和科目，所以需要考虑使用多账簿。
采购组织和销售组织则要看是否要区分业务政策和统计而在进一步细化下去。如果销售是集中管理的，那么需要设置相关工厂或者配送中心的跨公司的销售委托关系，也可以考虑使用虚拟的管理单元来集中管理销售业务和销售组织，然后跨管理单元委托记帐关系。
1.4.3 经营控制型
企业总部具体负责公司各业务领域的业务运作决策，下属业务运作单位以执行总部决策
为主。这种模式业务运作重心在总部，对下属企业的管控力度大，有利于贯彻总部的战略意图，并且层次少，扁平化。
在组织规划上，可以考虑整个企业只设置一个管理单元，以充分共享主数据等服务，当
然也可以视产品以及客户的管理要求，分为多个管理单元；如果划分多个管理单元，则考虑把主数据建在集团较高的管理单元层次，逐层分配下去，并制定相应的控制强度。至于人力
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资源业务一般会集中管理，在企业总部设置一个HR组织即可，所有下属公司的行政组织委托总部HR组织处理人力资源业务。
经营控制型的企业一般会采用集中采购的管理模式，在总部设置集中的采购组织，然后
设置跨公司的设置各公司库存组织的采购委托关系。同时，集中销售模式，也是跨公司的设置各公司库存组织的销售委托关系。
财务核算方面，如果企业总部采用大集中的财务核算模式，各下属公司（分公司）没有自己的财务人员和财务部门，但是各下属公司优势财务核算独立的话，那么需要为各下属公司虚拟财务组织，并设置各公司库存组织、销售组织、采购组织等相应的记帐委托。
现在的企业大多表现为上述三种管理模式的混合模式，既集权又分权。因此，对于在信息系统中规划组织架构模型，总体上需要考虑两个原则：纵向上的权力集中程度，横向上需要考虑各公司、各组织的跨组织协同方式，以及业务政策的管理区域和共享控制方式。
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