防范企业核心员工流失的对策思考
3.2.2企业内部原因 （1）管理者的因素
部分管理者自身素质有限，缺乏与核心员工的情感交流，使核心员工感受到盛气凌人，导致工作积极性不高；管理者缺乏领导艺术，不会知人善任，使人缺少归属感。同时观念陈旧、刚愎自用，核心员工合理意见不能被采纳，感觉企业前景渺茫。
（2）缺乏良好的用人机制
没有科学人才考核与评价标准，使核心员工缺乏公平竞争的环境和展示才能的机会。在人才使用上实行经验式管理，缺乏考核标准，或考核标准设置不合理，未能形成能者上，平者让，庸者下的良好用人机制，没有做到量才适用，使核心人才的积极性受到严重打击，导致核心人才的流失。
（3）薪酬分配不公
核心员工由于掌握组织的核心技术，拥有组织的核心资源，他们理应得到对应的价值回报，而企业以“级别”作为定薪标准，而非贡献大小或绩效高低，导致薪酬分配不公，对那些核心员工的心理造成伤害，使他们感到自己的付出未能得到相应的回报。
（4）人事配置与岗位设计不合理
部分核心员工工作负担重而难于应付，部分核心员工工作岗位职责过轻，而缺乏挑战性。 人才作为一种劳动力资源，其本身的所承担的工作负荷是一定的，合理适度的工作负荷可以避免其工作负担过重或未量才适用，形成人事错位、人才闲置现象，影响核心员工为企业贡献才智的主观意愿，造成核心员工流失。
（5）激励机制不健全，缺乏系统战略性的薪酬福利政策
物质激励方面，缺乏严格科学的绩效考评体系，薪酬设计无法体现核心员工的价值，对内无激励性，对外竞争力不强，无从发挥薪酬的激励保健的作用，相反还在一定程度上加速了企业核心员工的流失。
精神激励方面，企业文化差强人意，重形式而轻内容，使得企业缺乏足够的向心力和疑聚力，无法起到激励和导向功能，严重降低员工的工作热情，导致核心员工流失。
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（6）缺乏科学的员工职业发展规划
在人才使用中存在着重使用、轻培训的现象，导致员工感觉在企业缺乏发展的机会和空间，另谋出路成为他们最佳的选择。
（7）内部政治因素
企业发展到一定规模之后，会形成一些不成文的潜规则，导致办公室政治，容易伤害到注重做事、务实的核心员工，导致其本身光芒被掩盖，同时由于重用“表现积极”的员工，而导致核心员工不得志而郁郁离开。
（8）信任感缺乏
元老级员工重责在身，公司对新进员工信任感缺失，导致新加入的核心员工工作掣肘，难以施展才华。中国有很多知名企业引进核心员工后，由于缺乏资源的使用权，导致被架空，责、权、利不对，处境无奈，最终选择离开。
（9）企业文化建设意识淡薄
企业文化建设的目的在于形成企业的共同价值观、行为准则，对提高组织成员的凝聚力，创造良好的组织气氛和组织环境有积极的作用。现实中很多企业轻视自身文化的建设，使得企业缺乏向心力以及凝聚力，因此为企业做出巨大贡献的核心员工得不到应有的尊重，长期压抑，造成身心疲惫，对企业信心降低，由此流失。
3.2.3企业外部原因
社会经济发展、社会人文状态、国家政策和技术的变动是引发人力资源危机的宏观因素。企业所处行业的背景和生命周期，尤其是行业的发展趋势，以及竞争对手的人力资源战略都影响企业核心员工的流动。在各企业展开激烈的人才竞争中，核心员工做为人才中的一个特殊群体，其本身具备的重要价值常常成为猎头或竞争对手垂青的对象。许多企业不惜用高薪、高福利、高职位、出国培训等优厚待遇吸引竞争对手的核心员工，使得留住核心员工的难度大大增强。
4 企业规避核心员工流失的对策
4.1完善组织人力资源的管理
4.1.1 建立良好的选人和用人制度
企业应选择那些潜力、价值观与公司制度和文化相一致,能够维护公司声誉并完
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善公司品格的人。技术娴熟、工作能力强、能够长期作出令人满意的贡献是理想的择人标准，每个公司还应根据自身的特点选择合适的人，就像埃德华兹公司的首席执行官所说:“我们只要有个性的人,和我们同心同德,与公司文化协调一致,我们要的是白头偕老,像一桩美满的婚姻一样。”
4.1.2 创新薪酬的分配模式
目前在我国，薪酬仍然是一个有效的激励手段，一个企业的薪酬制度对竞争优势仍具有长远的影响。薪酬不仅是雇员获取物质及休闲需要的手段，还能满足人们自我肯定的需要。因此，制定有效的报酬系统，可以降低成本，提高效率，增强企业招聘时的吸引力。国内外已有了一些较成熟的薪酬发放理论及实践，例如针对不同层次和类型的员工，匹配合理的薪酬，实行定制化薪酬方案。不仅可满足员工的差异化需求，而且可降低公司在员工身上的投资成本，提高投资效率。虽然可操作性有待探讨，但是值得研究。
4.1.3拓展员工的职业生涯
开展职业生涯管理，可以使员工尤其是知识型员工看到自己在企业中的发展道路，而不致于为目前所处的地位和未来发展感到迷茫，有助于降低员工的流失率。企业不仅要为员工提供与其贡献相称的报酬，还要在充分了解员工的个人需求和职业发展愿望的基础上，制定出系统、科学、动态的员工生涯规划，有效地为员工提供多个发展渠道和学习深造的机会，设置多条平等竞争的升迁阶梯，使员工切实感到自己在企业有实现理想和抱负的希望。例如，惠普公司在因特网上为员工提供技能和需要自评工具，帮助员工制定详细的职业发展计划，这是该公司员工流失率远远低于其主要竞争对手的一个重要原因。
4.1.4始终贯穿公平思想
公平是每个员工都希望企业具备的基本特点之一，公平可以使员工踏实工作，相信付出多少就会有多少回报，相信自身价值在企业能有公正的评价，相信所有员工都能站在同一起跑线上。企业必须从以下几个方面做到公平：
1) 报酬系统的公平。要制定有利于调动和保护大多数人积极性的政策，充分体现按劳分配为主，效率优先、兼顾公平的分配原则，突出投入产出的效率原则。同时，正激励手段的使用应多于作为负激励手段的惩罚，奖罚分明以及重奖有突出贡
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献者。
2) 绩效考核的公平。要运用科学的考核标准和方法，对员工的绩效进行定期考评。制定科学合理的绩效考核办法和考核标准，对员工的实际工作进行定性考核和定量测定，并做到真实具体。对每个员工进行客观公正的评判，建立各种监督机制，以保证考核工作的公正和公开。
3) 选拔机会的公平。在员工的选拔任用上，做到文凭和水平兼顾、专业和专长兼顾、现有能力与潜在能力兼顾。把员工放在同一起跑线上去考核，为各类人员提供公平的竞争舞台。
当然，公平还体现在企业管理的其他方面，企业管理若能在各方面都做到公平与公正，将大大提高员工的满意度，激发他们内心深处的潜能，从而为企业不遗余力地奉献才智。
4.1.5造就学习型企业
将企业的发展和员工的职业生涯发展有机地结合在一起，着重培育企业的竞争力、创造力和凝聚力，同时使员工个人得到自尊、自我实现等精神方面的满足。近年来，许多公司都加大了员工的培训投入力度，以期留住核心员工。
企业的重要员工作为企业制胜的主要资源，是每一个企业生存发展的必要条件。在人才争夺战日趋激烈的新经济时代，争取和留住企业的核心员工已成为经营战略的第一项重要任务。“留人必先留心，留心必先知心”，所以企业要真正实施人本管理战略，实现企业及员工的双赢。 4.2 建立核心员工流失预警机制及约束机制
（1）建立核心员工流失预警机制。所谓核心员工流失预警机制其实是指一系列的核心员工流失危机预测的预警管理方式，这一系列的管理方式主要包括记录员工考勤、结合绩效考核定期观察核心员工的工作积极性、全面评定员工工作业绩、定期离岗和换岗以及培养接班人等内容。许多企业对于核心员工的离职感到猝不及防是因为企业没有一套完整的预警机制，企业管理者无法在核心员工离职前期的种种表现中发现他们的离职倾向，也就失去了挽留核心员工的机会。
（2）建立有效的约束机制。所谓无规矩不成方圆，要避免核心员工的流失，建立必要的约束机制是不可避免的。一方面企业应该完善企业的各规章制度，以强制
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措施限制核心员工离开企业，比如要求核心员工签订培训协议、竞业协议等；另一发面与核心员工签订劳动合同，在劳动合同中列明核心员工的工作年限、无故离职的违约赔偿等条款。这些措施可以提高核心员工流失的壁垒，对阻止核心员工的流失时十分必要的。
五、结论
在市场竞争日益加剧的21世纪，企业的成功越来越依赖于核心竞争力，而企业的核心竞争力与核心员工密切相关，因此，如何提高企业的人力资源管理水平，留住并激励核心员工，使其更有效地为企业服务已成为企业人力资源管理的首要任务。
本文正是站在企业人力资源管理的角度，结合国内外学者的相关研究资料和企业界的管理实践，围绕着企业核心员工流失这个主题，立足于已有的研究成果，通过对核心员工的内涵及特征、核心员工流失的影响和流失原因进行分析，提出相对应留住核心员工的对策。
但是留住企业的核心员工是一个系统工程，没有现成的管理方法可以直接应用。随着时代的进步，企业的外部环境也在不断地发生变化，每个企业必须结合自身的特征、企业发展的需要，采取相应的策略来留驻核心员工。本文在对核心员工流失原因的分析、管理对策和管理流程的提出上，是从文献综合以及作者个人观点上做出的结论，缺乏必要的管理实践的验证，但是由于现社会核心员工流失的现象越来越普遍，社会上对于核心员工流失问题的关注度大大提高，相信对这一领域的研究会越来与全面、成熟。
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