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其中对组织形象影响较大的因素有5个：
1．服务、产品形象 2．环境形象 3．成员形象 4．组织领导者形象 5．社会形象 第三节 组织文化的功能 一、自我凝聚功能 二、自我改造功能 三、自我调控功能 四、自我完善功能
五、自我延续功能
第四节 塑造组织文化的主要途经 一、选择价值标准
组织价值观是组织文化的核心和灵魂，选择选择正确的组织价值观是塑造组织文化的首要问题
两个前提：1．要立足于本组织的具体特点
2．要把握住组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调。 选择正确的组织价值标准要抓住4点：
1．组织价值标准要正确、明晰、科学、具有鲜明特点
2．组织价值观和组织文化要体现组织的宗旨、管理战略和发展方向 3．要使得组织文化标准和员工的基本素质相和谐 4．要坚持群众路线，充分发挥群众的创造精神
二、强化员工认同
1．充分利用一切宣传工具和手段 2．树立榜样人物 3．培训教育
三、提炼定格 1:精心分析
详细分析和仔细比较实践结果与规划方案的差距，必要实践吸收有关专家和员工和合理化意见。
2．全面归纳
删除那些落后的，不为员工所认可的内容与形式，保留那些进步的为广大员工接受的内容和形式。
3．精炼定格 四、巩固落实
1．建立必要的制度 2．领导率先垂范 五、丰富发展
第七章 管理信息
第一节 信息概述 一、信息的定义
信息：数据经过加工处理后的结果
信息和数据既有区别也有联系
数据：记录客观事物的性质，形态和数量特征的抽象符号。信息由数据生成，是数据经过加工处理后的结果
数据——加工处理——信息
二、对信息的评估
有两类信息不值得管理者去获得
1．信息的收益较高，而其获得成本也更高 2．信息的获取成本较低，但其收益更低
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信息评估的关键：在于信息的收益和获取成本进行预先估计，即进行成本——收益分析 在考察数据和信息的成本时需从两方面着手
1．有形成本：可被精确量化的成本 2．无形成本：很难或不能被量化的成本 考察数据和信息的收益时也要从两方面着手
1．有形收益：包括销售额的上升、存活成本的下降以及可度量的劳动生产率的提高等。 2．无形收益：可能包括获得信息能力的提高、士气大振以及更好的顾客服务等。 三、有用信息的特征
（一）高质量1．高质量的信息必须是精确的 2．排列有序，而不是杂乱无章的 3．信息传递的媒介对质量有重要影响
（二）及时1．及时提供 2．反映当前情况 （三）安全1．范围广泛，从而可以使得管理者较全面的了解现状 2．尽可能简洁，但应该尽可能详细 第二节 息系统 一、概述
信息系统：为管理者提供了一种在组织内收集、处理、维持和分配信息的系统方法。 二、信息系统的要素
五个：输入、处理、输出、反馈、控制 输入：系统所要处理的原始数据
处理：把原始数据加工或转换成有用的信息的过程
输出：系统处理后的结果
反馈：当管理者对输出的结果不大满意时，对输入进行调整
控制：对输入、处理、输出、反馈进行监视，使得这些过程正常 三、信息系统的开发步骤
（一）系统调查：组织确定是否存在一个能被信息系统处理的问题或机会。 （二）系统分析：目的是确定信息系统的功能要求
1．考察分析当前使用的系统，评估组织的外部环境和组织的内部条件，评估最终用户的要求
2．系统设计人员确定一系列功能要求 (三)系统设计
1．设计用户界面或人员和信息的交互点
2．产生数据，及其属性和结构以及不同数据元素之间的关系，将数据输入到数据库中。 3．设计软件系统——各种计算机程序
（四） 系统实施 （五）系统维护 四、以计算机为基础的信息系统在组织中的应用
1．电子数据处理和业务控制 2．管理信息系统和功能控制 3．决策支持系统和战略计划 第三节 其他信息技术
一、概述
有效的管理者必须紧密追踪信息技术的发展，并在条件许可的情况下，及时将 信息技术引入组织中
二、电信和网络
三、人工智能
1．专家系统：以知识为基础的信息系统。它是以计算机为基础的系统，从本质上讲，专家系统是一种软件，其中专家知识被用于辅助决策者在复杂的决策环境下进行决策
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2．机器人：包括计算机智能并且利用了人工智能、工程学和生理学的研究知识。机器人通常用来重复地干同样的工作，这样工作效率大为提高。 四、办公自动化
通常是以计算机为基础的信息系统，它们被用来辅助组织在不同的个人、工作小组和组织之间进行电子文件和信息的收集、储存、处理和传递
第八章 管理决策
决策是管理的本质，管理的各项职能——计划、组织、领导、控制、创新都离不开决策 第一节 决策的定义、原则与依据 一、决策的定义
——决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程
1．决策的主体是管理者 2．决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成 3．决策的目的是解决问题或利用机会 二、决策的原则
1．决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。要使得决策达到最优，必须 a：容易获得与决策有关的全部信息
b：真实了解全部信息的价值所在，据此控制所有可能的方案 c：准确预期到每个方案在未来的执行结果 2．现实中上述条件往往得不到满足
三、决策的依据——信息（信息的数量和质量直接影响决策水平） 第二节 决策的类型和特点
一、决策的类型
（一）期决策和短期决策
1．长期决策：指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称“长期战略决策”如：投资方向的选择
2．短期决策：为实现长期战略目标而采取的短期策略手段。又称“短期战术决策”如：物资储备、生产中资源配置等问题。
（二）战略决策、战术决策与业务决策
1．战略决策：涉及组织长远发展和长远目标的决策，具有长远性和方向性，如：组织目标、方针的确定
2．战术决策：又称“管理决策”是在组织内贯彻的决策，属于战略执行过程中的具体决策。 3．业务决策：日常生活中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，只对组织产生局部影响。
（三）集体决策与个人决策
（四）初始决策和追踪决策 初始决策是零起点决策，是在有关活动尚未进行情况下进行的决策。追踪决策是非零点决策 （五）程序化决策与非程序化决策
1．程序化决策：涉及的是那些重复出现的，日常管理的“例行问题”
2．非程序化决策：涉及的是那些偶然发生的、性质和结构不明的具有重大影响的“例外问题”
（六）确定型决策、不确定型决策、风险型决策
1．确定型决策：是指在确定可控的条件下进行的决策。在决策中，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪一个方案取决于对方案结果的直接比较 2．风险型决策：——“随机决策”。在这种决策中，决策的结果有多种，决策者不知道会发
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生哪一种结果，但每种结果发生的概率已知。
3．不确定型决策：指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中，决策者不知道会出现多少种结果，也不知道每种结果发生的概率如何。 二、决策的特点
1．目的性：任何决策都含有目标的确定 2．可行性：每个决策的方案都有一定的可行性
3．选择性：决策的关键是选择，没有选择就没有决策
4．满意性：决策的原则是“满意”而不是“最优”
5．过程性：a：组织中的决策不是单项决策而是一系列决策的综合 b：在这一系列的决策中，每个决策本身就是一个过程 6．动态性：决策的动态性与过程有关 第三节 决策的理论
一、古典决策理论
——又称“规范决策理论”是基于“经济人”的假设提出的，盛行与50年代以前 观点：认为应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益
主要内容：1．决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报 2．决策者充分了解有关备选方案的情况
3．应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系
4．决策者进行决策的目的始终都是在于使得本组织获取最大的经济利益 古典决策理论的假设：作为决策者的“管理者”都是“完全理性的”
古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，不一定能指导实际的决策活动 二、行为决策理论
赫伯特。西蒙《管理行为》中提出“有限理性”“满意原则”
发现：影响决策者的不仅有经济因素，还有个人的行为表现：态度、情感、经验等 主要内容：1．人的理性介于完全理性和非完全理性之间，即人是有限理性的
2．决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析
3．由于受决策时间和资源利用的限制，决策者只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不能做到全部了解。决策者的选择的理性是有限的
4．在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度很重要 5．决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案 三、当代决策理论
核心内容：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程 第四节 决策的过程与影响因素 一、决策的过程
1．识别问题 2．确定决策的标准 3．给标准分配权重 4．拟定方案 5．分析方案 6．选择方案 7．实施方案 8．评价决策效果 二、决策的影响因素
（一） 环境
1．环境的特点影响着组织的活动选择
2．对环境的习惯反映模式也影响着组织的活动选择
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（二）过去的决策
一般情况下，决策不是一张白纸上的初始决策而是对初始决策的完善和调整或改变 （三）决策者对风险的态度
决策者对风险的态度影响其对方案的选择 （四）伦理
决策者是否重视伦理以及采用何种标准会影响其对待行为或事物的态度，进而影响其决策 （五） 组织文化
组织文化影响成员对待变化的态度，进而影响一个组织对方案的选择和实施 （六）时间
美国学者威廉把决策分为
1．时间敏感型决策：那些必须立刻迅速作出的决策
2．知识敏感型决策：对时间要求不高，而对质量要求较高的决策。如：组织中大部分的战略决策
第五节 决策的方法
一、集体决策方法
（一）头脑风暴法——比较常用的决策方法
方法：将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言
——创始人：英国心理学家“奥斯本”
4项原则：1．对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内
2．建议越多越好，在此阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该所什么 3．鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖越好 4．可以补充和完善已有的建议以使得它更具有说服力 时间1——2小时；参加者5——6人为宜。 （二）名义小组技术
方法：召集一些有知识的人，把要解决的问题的关键内容告诉他们，并请他们独立思考，要求每个人把自己的备选方案和意见写下来，然后按顺序陈述意见，再对所有方案进行投票。管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案 （三） 德尔菲技术 ——兰德公司提出德
当企业面临一个重大问题时：
步骤：1．设法取得有关专家德合作
2．把要解决的问题分别告诉专家们，请他们单独发表自己德意见并对实现新技术突破所需德时间作出估计
3:在此基础上，管理者收集并综合反映专家们的意见，再把综合意见反馈给各位专家。 4．让他们再次进行分析并发表意见。如此反复多次，最终形成代表专家组意见的方案 运用该技术的关键：
1．选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题和机会的性质 2．决定适当的专家人数，一般10～50人较好 3．拟定好意见征询表
二、有关活动方向的决策方法
（一） 经营单位组合分析法——美国波斯顿公司提出
⑴． BCG矩阵：横轴代表市场份额份额；纵轴表示预计的市场增长 ⑵． 现金：低增长，高市场份额