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e：生产专家和成本控制专家在管理中，特别是在高层管理中占重要地位
f：信息沟通以纵向为主 2．“选择风险型战略”的领导则可能认为环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并存 组织结构特点
a：规范化较低的组织结构 b：分权的控制
c：计划较广泛而灵活 d：信息的沟通以横向为主 e：高层管理主要由市场营销专家和产品开发研究专家支配 3．“分析型战略”介于前两者之间
它力求在两者之间保持适当的平衡，所以其组织结构设计兼具有刚性和柔性的特征 三、技术及其变化对企业组织设计的影响 （一）生产技术对企业组织的影响
1．经营成功的企业的组织结构，与其所属的技术类型有着相互对应的关系
2．成功的单件小批生产和连续生产的组织具有柔性结构而成功的大批量生产的组织具有刚性结构
（二）信息技术对企业组织的影响
1．使组织结构呈现扁平化趋势 2．对集权化和分权化可能带来双重影响 3．加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间的协调 4．要求给下属以较大的工作自主权 5．提高专业人员比率 四、企业发展阶段对企业组织设计的影响
1．创业阶段——组织结构不正规，协调降低在最低限度
2．职能发展阶段——组织结构建立在职能专业化的基础上
3．分析阶段——组织结构以产品或地区事业部为基础来建立，目的是在企业内部建立“小企业”使后者按创业阶段的特点来管理
4．参谋激增阶段——行政管理增加了许多参谋助手，会影响组织中的统一命令 5．再集权阶段
五、规模对企业组织设计的影响
考察规模对组织设计的影响要从以下几个方面考虑
1．规范化 2．分权化 3．复杂性 4．专职管理人员的数量 第三节 部门化
组织结构中经常运用的部门划分的标准是：职能、产品、地区 一、职能部门化（是一种传统的普遍的组织形式）
优点：1．职能是划分活动类型，从而设立部门的最自然，最方便，最符合逻辑的标准 2．有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性
3．由于各部门只负责一种类型的业务活动，有利于工作人员培训，相互交流 局限性：1．不易知道产品结构的调整。
2．由于部门的负责人只从事某种专门业务的管理，缺乏总体的眼光，不利于高级管理人才的培养。
3．由于各部门的性质不同，使各部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现
二、产品部门化
优势：1．能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来 2．有利于企业及时调整生产方向 3．有利于促进企业的内部竞争
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4．有利于高层管理人才的培养
局限性：1．要有多个人去管理各个产品部 2．影响企业的统一指挥
3．各职能部门与总部管理机构重叠，管理费用增加，成本增加 三、区域部门化
——根据地理因素设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分为不同部门的经理 四、综合标准与矩阵组织
矩阵组织有很大的弹性和适应性
优势：1．可在短期内完成重要的任务
2．由于在项目中集中了各种人才，便于知识和意见的交流 3．成员来自于各部门，可促进部门间的协调和沟通 局限性：1．可能职员会产生临时观念，影响工作责任心 2．要接受命令，在工作中可能有时会感到无所适从 第四节 分权和集权
一、权利的性质与结构
定义为影响力的权力主要包括：1．专长权 2．个人影响力 3．制度权
专长权：指管理者具备某种专门知识或技能而产生的影响力
个人影响力：指个人的品质、社会背景等因素而赢得别人的尊重与服从的能力
制度权：与管理的职务有关，由管理者在组织中地位所决定的影响力，实质是决策的权力 二、集权与分权的相对性
集权：指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中
分权：指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散 三、组织中的集权倾向
（一）集权倾向产生的原因
集权倾向主要与组织的历史和领导的个性有关，但有时也可能是为了追求行政上的水平 1．组织的历史 2．领导的个性 3．政策的统一与行政的效率 （二）过分集权的弊端
1．降低决策的质量 2．降低组织的适应能力 3．降低组织成员的工作热情 四、分权及其实现的途经 （一）分权的标志
1．决策的频度：频度越大，分权越高
2．决策的幅度：涉及的范围、职能越多，分权越高 3．决策的重要性（决策的影响程度和决策涉及的费用） 4．对决策的控制程度 （二）分权的影响因素
1．组织中有利于分权的因素
a：组织的规模 b：活动的分散性 c：培训管理人员的需要 2．不利于分权的因素
a：政策的统一性 b：缺乏受过良好训练的管理人员 （三）分权的途经
权力分散的两个途经：1．组织设计的制度分配——制度分权
2．主管人员在工作中的授权
区别：1．制度分权是在详细分析，认真论证的基础上进行的，有一定的必然性，而授权则根据管理者的能力，下属的特长而具有一定的伴随性
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2．制度分权是将权力分配给某一职位，而授权是将权力委任给某个下属
3．制度分权主要是一条组织工作中的原则，以及在此原则指导下组织设计的纵向分工，而授权则主要是领导者在管理工作中的一种艺术 4．制度分权相对比较稳定
第十四章 人员配备
第一节 人员配备的任务、程序、原则
一、人员配备的任务
人员配备是为每个岗位配备适当的人，人员配备的任务可以从组织和个人这两个不同的角度去考查
（一）从组织需要的角度考察
1．通过人员配备使组织系统开发运转 2．为组织发展准备干部力量 3．维持成员对组织的忠诚
（二）从组织成员配备的角度考察
1．通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价。
2．通过人员配备，使每个人的知识和能力得到不断发展，素质得到不断提高。 二、人员的配备的工作内容和程序
（一）确定人员需要——主要以设计“职务数量和类型”为依据 （二）选配人员 （三）制度和实施人员培训计划
三、人员配备的原则
1．因事择人的原则 2．因材器使的原则 3．人事动态平衡的原则 第二节 管理人员的选聘 一、管理人员需要量的确定
1．组织现有的规模、机构和岗位 2．管理人员的流动性 3．组织发展的需要 二、管理人员的来源 （一）外部招聘
优点：1．被聘干部具有“外来优势”——没有历史包袱，组织成员只知道目前的工作能力和实质
2．有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系 3．能够为组织带来新鲜空气
缺点：1．不熟悉组织的内部情况，缺乏一定的人事基础 2．组织对应聘者的情况不能深入了解
3．外聘干部的最大局限性莫过于对内部成员的打击
（二）内部提升
优点：1．利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性 2．有利于吸引外部人才
3．有利于保证选拔工作的正确性 4．有利于受聘者迅速开展工作
缺点：1．引起同事的不满 2．可能造成或“近亲繁殖”的现象 三、管理人员选聘的标准（有两点需要说明）
1．组织中不同层次不同职能的机构管理职务，需要完成不同的工作，要求职务担任者具备不同的知识和技能
2．选聘管理干部的主要依据是贡献还是能力？
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（一）管理的欲望 （二） 正直诚信的品质 （三）冒险的精神 （四）决策的能力 （五）沟通的能力 四、管理人员的选聘程序与方法 1．公开选聘 2．粗选
3．对粗选合格者进行知识与能力的考核 a：智力与知识测验 b：竞聘演讲与答辩 c：案例分析与候选人实际能力考核 4．民意测验 5．选定管理人员 第三节 管理人员的考评 一、管理人员考评的目的和作用
1．为确定管理人员的工作报酬提供依据 2．为人事调整提供依据 3．为管理人员的培训提供依据 4．有利于促进组织内部的沟通 二、管理人员考评的内容 （一）关于贡献考评
贡献考评——指考核和评估在一定期间内担任某个职务的过程中对实现企业目标的贡献。 注意2个问题1．应尽可能把个人的努力和部门的成就区别开来。
2．贡献考评既是对下属的考评也是对上级的考评 （二）关于能力考评
应从管理人员的决策能力、用人能力、沟通能力、创新精神和正派作风等方面进行考评 三、管理人员考评的工作程序的影响 考评工作对管理人员积极性的影响
1．考评结论直接反映了组织、上级、部属、同行对自己的评价，从而反映了组织对自己努力的承认程度
2．组织根据考评结论而进行的分配或晋升方面的决策，会影响自己在组织中的地位和发展前景
a：确定考评内容 b：选择考评者 c：分析考评结果，辨识误差 d：传达考评结果 e：根据考评结论，建立企业的人才档案 第四节 管理人员的培训
一、培训与管理队伍的稳定（相互促进）
1．培训提供了个人发展的机会，能够减少管理人员的离职 2．管理干部的稳定性，又能促进企业放心地进行人力投资 二、管理人员培训地目标
——旨在提高管理队伍素质，促进个人发展的培训工作，必须实现以下四个方面的具体目标 1．传递信息 2．改变态度 3．更新知识 4．发展能力 三、管理人员的培训方法
1．工作轮换 2．设置助理职务
3．临时职务与“彼得原理”（课本p454页）
第十五章 组织力量的整合
第一节 正式组织和非正式组织
一、正式组织的活动与非正式组织的产生
正式组织的活动以成本和效率为标准，要求组织成员为了提高活动效率和降低成本而确保形式上的合作，并以正式的物质与精神奖励或惩罚来引导他们的行为。维系正式组织的是一种理性原则
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非正式组织：主要以感情和融洽的关系为标准
二、非正式组织的影响
（一）非正式组织的积极作用 1．可以满足职工的需要
2．人们在非正式组织中的接触会使相互之间的关系更为和谐、融洽，从而易于产生和加强合作的精神。
3．非正式组织是一种非工作性的关系，但是他们对其成员在正式组织中的工作情况也往往是非常受重视的。
4．非正式组织也是某种社会环境中存在的。 （二）非正式组织可能造成的危害
1．非正式组织的目标与正式组织的冲突，可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。 2．非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束缚成员的发展。 3．非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。 三、积极发挥非正式组织的作用
1．首先要认识到非正式组织存在的客观必要性和必然性，鼓励非正式组织存在
2．通过建立和宣传正确的文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。
第二节 直线与参谋 一、直线、参谋及相互关系
直线关系：由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系。
参谋关系：伴随着直线关系产生的，组织的规模越大，活动越复杂，参谋人员的作用就越重要。
直线关系是一种指挥命令关系，授予直线人员的是决策和行动的权力，而参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力 二、直线与参谋的矛盾
——在实践中，直线与参谋的矛盾往往是组织缺乏效率的原因之一，考察这些低效率的组织的活动，有两种倾向
1．虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥。 2．参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则 三、正确发挥参谋的作用 （一）明确职权关系
（二）授予必要的职能权力
授予职能权力：指直线下属主管把原本属于自己的指挥和命令直线下属的某些权力授予有关的参谋部门或参谋人员行使，从而这些参谋部门不仅具有研究、咨询和服务的责任，而且在某种职能范围内具有一定的决策、监督、控制权。方式如下
1．参谋专家向他们的直线上司提出意见和建议，然后把建议作为指示传达下级。 2．参谋向直线下级传达信息，并告诉后者如何利用信息。 （三）向参谋人员提供必要的条件
使他们能及时了解直线部门的活动进展情况，从而提出建议。 第三节 委员会 一、运用委员会的理由
（一）综合各种意见，提高决策的正确性。 1．集体讨论可以产生数量更多的方案。 2．委员会工作可以综合各种不同的专门的知识。 3．集体讨论可以相互启发，从而可以完善各种设想，以及决策的质量。