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吉星：高增长，高市场份额
问号：高增长，低市场份额 瘦狗：低增长，低市场份额
⑶．BCG假定：累积学习曲线 如果公司能够适当地生产产品和管理生产过程，则产品生产量积累的每一个显著的啬，都会带来可预计的单位产品成本的下降。 （二）政策指导矩阵书p257页 三、有关活动方案的决策方法
（一）确定型决策方法 在比较和选择活动方案时，如果未来情况只有一种并为管理者所知，则须采取确定型决策方法
1．线性规划 2．量本利分析 （二）风险型决策方法——决策树法
（三）不确定型决策方法——1．小中取大法 2．大中取小法 3．最小最大后悔值法
第九章 计划与计划工作
第一节 计划的概念及其性质
一、计划的概念
很多管理界的学者都对“计划”作了详细的解释。无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容都包括
5W1H what 做什么？目标与内 why 为什么做？原因 who 谁去做 人员 where 何地做 地点
when 何时做 时间 how 怎样做 方式、手段 二、计划与决策（计划与决策是两个既相互区别又相互联系的概念） 决策：是关于组织活动方向、内容、形式的选择
计划：则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排 1．决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续
2．在实际工作中，计划和决策相互渗透，相互交织
三、计划的性质
（一）计划工作是为实现组织目标服务
“计划工作”是对“决策工作”在时间和空间两个维度上的进一步地展开和细化 （二）计划工作是管理活动地基础 （三）计划工作具有普遍性和秩序性 （四）计划工作要追求效率 第二节 计划的类型
一、长期计划和短期计划
长期计划：描述了组织在较长时期的发展方向和方针，绘制了组织长期发展的蓝图 短期计划：具体地规定了组织地各个部门在目前地各个较短的时期阶段，特别是最近的时段中
二、业务计划、财务计划、人事计划
从职能空间分类，可将计划划分为业务计划、财务计划、人事计划。 三、战略性计划、战术性计划
战略性计划：指用于整体组织的，为组织较长时间设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划，具有整体性和长期性
战术性计划：规定总体目标如何实现的细节的目标
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四、具体性计划、指导性计划
具体性计划：具有明确规定的目标，不存在模棱两可。
指导性计划：规定一些一般的方针和行动原则，给予行动者较大的自由处置权 五、程序性计划、非程序性计划 西蒙把组织活动划分为
1．例行活动：一些重复出现的工作，如订货，材料入库等。解决这类问题的计划叫程序性计划
2．非例行活动：不重复出现或新出现的问题。解决这类问题没有一成不变的决策方法和程序，解决这类问题的决策叫“非程序性决策”相应的计划叫“非程序性计划 上述是按照不同的标准划分计划的类型。一个计划包括组织将来行动的目标和方式 哈罗德。孔茨从抽象到具体把计划划分为一个层次体系 抽象——具体
（一） 目的或使命
指明一定德组织在社会上应起的作用，所处的地位，它决定组织的性质，决定此组织区别于彼组织的标志
如：大学的使命是教书育人和科学研究
（二）目标
进一步具体为组织一定时期的目标和各部门的目标
如：某大学最近3年培养了多少学生，发表了多少论文
（三）战略
通过一系列的主要目标和政策去决定和传达指望成为什么样组织的情景 （四）政策
政策是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书 （五）程序
是制定处理未来活动的一种必要方法的计划 （六）规则
1．规则是知道行动但不说明时间顺序
2．可以把程序看作是一系列的规则，但是一条规则可能是也可能不是程序的组成部分。程序不同于规则
（七）方案（规划）
一个综合性的计划，包括：目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源及其他因素。 方案可大可小。 （八）预算
预算是一份用数字表示预期结果的报表 第三节 计划的编制过程
一、确定目标：确定目标是决策工作的主要任务
二、认清现在：目的是寻求合理有效的通向对岸的途经——实现目标的途经
三、研究过去。研究过去不仅是从过去发生的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一条规律
四、预测并有效地确定计划重要地前提条件 五、拟定和选择可行性行动地计划 六、制定主要计划
七、制定派生计划：与基本计划密切联系的计划
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八、制定预算，用预算使计划数字化
第十章 战略性计划
战略性计划：指应用于具体组织的，为组织未来较长时期（5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划
战略性计划的主要内容：1．远景陈述和使命陈述 2．战略定位
3．战略选择 4．通过制定一系列战术性计划将战略计划付诸实施 第一节 远景和使命陈述
两个主要内容：1．核心意识形态 2．远大的愿景 一、核心价值观
核心价值观：是组织持久和本质的原则，它是一般的指导性原则。目光远大的公司的核心价值观不需要理性的或外在的理由，它们不随趋势和时尚的变化而变化
二、核心目标
企业存在的理由和目的，不是具体的目标或公司战略。有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力。
三、BHAG目标
四、生动逼真的描述
第二节 战略环境分析
战略制定的原则：扬长避短、趋利弊害、满足顾客
一、外部一般环境
1．政治环境：一个国家的社会制度、执政党的性质、政府的方针、政策
2．社会环境：居民的教育水平、文化水平、宗教信仰和风俗习惯
3．经济环境：宏观环境，一个国家的人口数量及增长趋势，国民收入等
微观环境,企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况等。 4．技术环境：a：国家对科技开发的投资和支持重点 b：该领域技术发展动态和研究开发费用总额 c：技术转移和技术商品化速度
d：专利及保护情况
5．自然环境：企业所处的地理位置和气候状况等。 二、行业环境
1．行业竞争结构 2．行业内战略群分析 （一）行业竞争结构分析
1．行业内现有对手研究
a：竞争对手基本情况研究 b：主要竞争对手研究 c：主要竞争对手的发展动向研究 2．入侵者研究
影响行业进入的障碍因素主要有
规模经济、产品差别化、转移成本、资本需求、在位优势、政府投资 3．替代品生产商研究
a：判断哪些产品是替代品 b：判断哪些替代品可能对企业经营构成威胁 4．买方讨价还价的能力研究
5．供应商的讨价还价能力研究 （二）行业内战略群分析
1．行业战略群（战略集团）属于次行业
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战略群：某一行业内在某些战略特征方面相同或相似的公司集合
行业战略群在竞争利润率方面的差异是由于“移动壁垒“的存在，与“进入壁垒”抵抗产业外的企业入侵的作用相似，“移动壁垒”阻止了产业内企业从一种战略群向另一战略群移动 “移动壁垒”的高低决定行业内战略群间的竞争激烈程度
四个因素：a：战略群间的市场相互依赖程度 b：战略群所建立的产品差异性 c：行业内战略群的数目及其相对规模 d：各战略群间的差异程度或离散程度 2．企业盈利率不仅取决于企业自身的实力而且取决于行业结构状况及企业所处的战略群状况
a：行业特征 b：企业所处的战略群分布图 c：企业在战略群中的地位
3．在战略群分析时，可以绘制行业内战略群分布图 三、竞争对手
1．竞争对手研究的第一步——识别竞争对手 a：可以克服进入壁垒，进入本行业的企业。 B：进入本行业可以产生明显的协同效应的企业 C：其战略实施而会自然地进入本行业的企业
D：那些通过向后向前一体化进入本行业的买方或贷方
2．竞争对手分析的目的——是识别在行业竞争可能成功的战略的性质，竞争对手对各不同战略可能做出的反映以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能作出的反应。 A：“未来目标”研究主要考察竞争对手的远景和使命陈述 B：“假设”研究主要是考察竞争对手在本行业中经营的历史，在其他行业经营的历史，对本行业经营传统的认识
C“现行战略”研究主要考察竞争对手现行的基本战略姿态，各职能战略及发展战略 D：“能力”研究主要考察竞争对手强弱之所在 四、企业自身
关于企业自身和竞争对手的比较可以借用波特的“价值链”分析法
企业的各种价值活动分为两类：基本活动、辅助活动 （图课本p313页） 基本活动：内部后勤、生产作业、外部后勤、市场营销与销售、顾客服务 辅助活动：企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购 五、顾客（目标市场）
（一）总体市场分析
市场的主要特征可用a：市场容量b：市场交易便利程度 两个指标描述
市场容量：决定企业发展的可能边界。市场容量要界定地域和需求性质
市场交易便利程度（市场交易成本）反映市场交易的可实现程度。市场交易的便利程度主要取决于市场基础建设，法规建设，产权制度和市场制度建设状况等。
市场总体分析不仅要注意分析经济、基础建设等硬件，更要注意分析政治、法律、社会等软件。
（二）市场细分 市场细分：是将一个具体市场划分为若干个具有不同特点的顾客群，每个顾客群需要相应的产品或市场组合。
1．市场细分可以分为以下三个阶段
a：调查阶段 b：分析阶段 c：细分结果描述阶段 2．典型的消费品市场细分变量有四类
a：地理因素 b：人口统计因素 c：心理特征因素 d：行为因素
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3．典型的工业品市场细分变量有四类
a：地理因素 b：生产运作变量 c：采购方式因素 d：状态因素 （三）目标市场确定
企业必须评价各细分市场并选择企业所服务的目标市场 1．评价细分市场的主要目标
a：细分市场规模及其成长状况 b：细分市场结构的吸引力 c：企业的目标和资源状况
2．细分市场特征
可测量性、丰富性、可接近性、可实现性 （四）产品定位
产品定位：是企业为了满足目标市场，确定产品的功能、质量、价格、包装、销售渠道、服务方式等等
相应的战略选择方式：抢先定位策略、领导定位策略、依附定位策略、空隙定位策略、重新定位策略
第三节 战略选择
战略选择的实质是企业选择恰当的战略，从而扬长避短，趋利弊害和满足顾客 一、基本战略姿态
基本战略姿态选择的基本原则：总成本领先战略 特色优势战略
目标集聚战略
二、核心能力在企业内外成长和扩张的战略
一项能力能成为企业的核心能力必须通过三项检验
1．用户价值：核心能力必须能够使企业创造顾客可以识别的和看重的，而且在顾客价值创造中处于关键地位的价值
2．独特性：与竞争对手相比，核心能力必须是企业所独具的。
3．延展性：核心能力必须是企业向新市场延展的基础，企业可以通过对核心的延展而创造出丰富多彩的产品
核心能力在企业内部和外部扩张的战略选择 如图课本p325
第十一章 企业资源计划
第一节 物料资源计划及制造资源计划
企业资源计划（ERP）是1990年代初提出。它是建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。 一、1960年代开环的物料需求计划(MRP)
MRP的基本任务：1．从最终产品的生产计划（独立需求）导出相关物料（原材料、零部件）的需求量和需求时间
2．根据物料的需求时间和生产周期来确定其开始生产的时间 MRP的基本内容：编制零件的生产计划和采购计划 二、1970年代闭环的物料需求计划MRP
闭环MRP系统除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划，车间作业计划和采购作业计划纳入MRP,形成一个封闭的系统。如图：书本P335页。
三、1980年代制造资源计划（MPR11）
1980年代，人们把销售、采购、生产、财务、工程技术、信息等各个系统进行集成。并称改系统为制造资源计划。逻辑图。课本P337