内容。同时明确各岗位层级及其对应的培训要求，将员工取得岗位培训资格证书作为竞聘该层级岗位的必备条件之一，各层级操作员工必须持证上岗，未能满足岗位准入、在岗、转岗、晋升等相关的培训和资格要求的，原则上不能从事相关岗位工作，鼓励员工通过参加岗位培训实现任职水平的提升和个人职业的发展。
由总公司人力资源部牵头相关业务部门，在制定统一的业务流程、服务手段和服务标准的基础上，基于业务发展的要求，按照岗位序列和层级明确操作岗位员工在知识、技能、行为规范等方面统一的上岗资格要求、测评标准和有关管理制度，由总公司统筹规划，按照分层分类的原则，划分操作类岗位的层级、类别，规定统一的各操作岗位序列操作水平等级定义，并研发配套课程、教材、电子课件以及测评工具和题库，为通过培训和测评达到一定操作水平的员工颁发相应等级的操作水平资格证书，作为任职水平的依据。各一级分公司根据总公司相关规定，结合本地区的差异化需求，制订辖内培训计划，统筹培训师资，组织上岗资格考试。二级分公司及以下机构负责按一级分公司培训要求，具体实施相关培训和考核工作。每位员工可以根据所在岗位参加公司内相应的培训课程，并通过严格的测评取得相应等级的操作水平资格证书。
（二）逐步开发基于各级各类岗位胜任力特征的“任职资格课程” 基于战略实现和业务发展的需要，有针对性的加强对经营管理序列和专业技术序列中比较重要和急需的任职课程的开发。根据战略落地和业务发展对我公司核心能力建设和关键人才队伍培养的需要，分析业务流程和工作职责对员工胜任素质的要求，研究绩效优异者和绩效一般者的能力差别，并结合同业标杆，构建公司经营管理序列和各专业序列的胜任力模型。
基于胜任力模型进行能力差距和发展需求分析，将管理者和专业人员
现有胜任力水平与所在职业序列的胜任力要求相比较、与员工自身发展需求相比较，确定组织和员工的培训需求，制定培训发展计划。在公司培训发展计划和每个员工的培训发展计划的基础上，分析特定阶段培训的具体需求，构建符合公司战略和业务发展需要，同时又体现员工个人职业发展需要的任职资格培训课程体系。
经营管理职位序列任职资格类培训课程由人力资源部统筹各业务部门统一协调和开发，专业序列任职资格类培训课程由人力资源部统一制定课程大纲和标准，各专业序列归口管理部门负责具体细化培训内容，共同进公司课程开发。
1．公司内课程
任职类课程体系的建设和开发工作尚处于起步阶段，从2008年开始，总公司已进行了一定的探索和尝试，今后几年总公司人力资源部将会同总公司各板块、各部门、总公司两所研修院、国内部分一级分公司培训中心，以及外部专业机构联合开发公司内任职资格培训课程，组织公司内外专业人员编写相关教材和课件，录制培训视频，并配套开发课程培训效果检测和任职能力评定的标准和方法。
2．外部引进课程
在加强公司内课程开发的同时，总公司人力资源部也将充分发掘和利用外部各种培训资源，加快引入市场上相对成熟的专业资格培训课程（如CFA、FRM等），将其整合到我公司统一的任职资格课程体系中来。此外，在一些内部课程的具体实施中，也可以借助外部专业机构，丰富课程内容，采用灵活多样的培训方式，增强培训专业性，降低课程开发成本。
（三）全面推进“全员持证上岗培训”
（1）制定出台任职资格培训管理办法。综合分析我公司整体发展战略
和各业务板块建设对经营管理、专业技术、技能操作三支队伍在数量结构、能力结构和水平等方面的要求，明确各序列、各级岗位员工在上岗、在岗、转岗、晋升等职业发展的不同环节在其知识、技能、行为、态度等方面对领导能力、专业能力、专业素质的任职资格要求：一是清晰了解所任职位的职责和目标；二是具备完成这些职责和目标的专业素质、管理能力和专业能力；三是具备与我公司企业文化相符的共同的价值观和理念。并将通过相关任职培训和考试作为员工任职、上岗的必要条件之一。
（2）设计完善任职资格培训项目和培训方法，并按照“集中管理、统一规划、分步、分级实施”的总体原则加以落实。逐步推出并不断完善与我公司经营管理、专业技术、技能操作序列中各职位、岗位任职资格要求相匹配的菜单式、模块化的培训项目。采用面授课程、网上课程、岗位交流、导师辅导、扩展职责、参与重大项目等多元化手段和方式进行培训。
（3）认真研究、分析和区分已任职上岗与拟任职上岗人员在任职资格培训和考试上的差异化，在制度设计、培训落实、实际应用等方面做到统筹科学、历史辨证、合情合理。如对拟任职的经营管理人员严格加强任职前培训和考试，对已任职的经营管理人员可根据其学历背景、专业特点、任职时间长短、岗位轮换等情况予以综合考虑评估，对不符合制度要求的，可要求其进行补训或补试。如对专业技术人员，可将国内外权威或市场公认的专业资格证书作为其获得任职资格要求的替代标准，提高培训资源的有效配置和职位聘任工作的效率。
（4）通过一段时间的运行实践和完善调整，逐步将任职资格培训与职位管理、招聘配置、绩效管理、薪酬管理等人力资源管理环节相衔接，与员工职业生涯发展相结合，构成协同一致、良性循环的人力资源管理有效运行机制。
行动计划
（一）2009年主要工作目标
1．重点完善管理序列和关键专业序列的分层分类的任职资格标准，初步建立与各职位序列相对应的资格证书体系。
2．进一步完善领导力和管理任职资格培训课程体系，完成客户关系序列、风险管理序列、财会序列、产品序列、运营序列等5-6个序列的任职课程开发工作。
3．在已经建立资格证书体系和开发相应课程的职位序列全面推进全员持证上岗培训。
（二）2010年主要工作目标
1．全面建立与各职位序列相对应的资格证书体系，解决实施过程中出现的问题，完善各职位序列各等级的任职水平定义。
2．完成法律合规序列、交易员序列、人力资源序列、稽核序列、信息科技序列、行政文秘序列等剩余序列的课程开发工作，形成具有一定数量规模、体系完备、层次分明的专业培训课程体系。
3．全面推进全员持证上岗培训。
二、面向未来，根据全公司战略重点、业务发展新要求和人才开发规划，系统设置“战略重点”课程，大力推进核心人才培养开发和储备
“战略重点类培训”，就是在员工完成相关任职资格培训、具备岗位所必须的胜任素质的基础上，为进一步推进战略实施和业务的不断创新、面向未来培养和储备人才而举办的前瞻性、灵活性的培训项目。主要包括由人力资源部主导的面向各级后备人才的培养开发项目、各职能部门根据本部门战略每年度不定期举办的业务发展与产品创新、管理创新类项目，以及其他根据特殊需要而举办的战略重点项目。
区别于任职类课程，发展类课程主要以引进项目、与战略投资者的合作培训以及派出海外培训项目为主。根据公司今后几年的战略重点和人才队伍建设目标，结合各板块、各部门在业务发展和人才开发方面的不同需求，确定发展类课程主要面向中、高层经营管理人员和中、高级专业技术人员，课程领域包括以下几个方面：公司治理、战略与领导力? IT蓝图建设等。
（一）人才开发类培训 1、管理培训生项目
为深入贯彻落实《进一步深化人力资源管理改革的若干措施》，加强公司管理人才队伍战略性、梯队化培养，2008年拟在总公司试点开展“管理培训生”培养项目。培养对象为经严格选拔的校园招聘大学生，通过系统化、专业化、精细化的培养，使其在2-3年内具备一定的管理素质和专业能力，填补重点部门核心岗位的人才缺口。
管理培训生培养方案的设计与实施由板块牵头部门主导，人力资源部提供咨询服务与资源支持。从管理能力、专业知识与能力、职业态度与动机等三个方面确定管理培训生能力培养目标。整个计划拟分为两个阶段进行：
第一阶段培训一般包括入职培训、基层培训与实习、海外培训与实习、总公司培训与实习等四个环节，时间跨度为两年，在第一阶段结束时进行考核和职位聘任。经过两年的系统化集中培养，使管理培训生成为公司业务部门主要管理团队经理岗位的合格人选。
一年后，对管理培训生的绩效表现和能力潜质进一步评估，从中选拔总公司中层管理者（团队主管）后备人选，由人力资源部和所在部门共同制定后备人才培养方案，报板块总裁审批后实施。通过工作实践及更进一步的专门培养，经严格选拔与测评，成为总公司相关部门团队主管后备人