我们公司是知识与智力密集型企业，永远走在提高科技含量、加快知识更新的前列。本行业竞争日趋激烈，在开放的市场环境下参与竞争，本质上是人才的竞争，要求高度重视提高从业人员素质，不断强化对从业人员的培训，因此人才的培养和人力资源培训是公司发展战略中的头等大事。为适应竞争的需要，公司进入21世纪的首要任务，就是办成学习型组织。学习型组织的学习，既不同于社会学校的学习，也不同于传统企业的学习，全面建设学习型组织，是培训和学习的一次深刻革命，需要提高培训执行力，全面优化培训资源配置，为公司未来的可持续发展奠定坚实的人才基础。
具体措施如下：
（一）整合培训资源，提高执行力
1、目前，我公司赖以保持竞争优势的专业知识和经验散落于各类教材、课件、业务手册、文件以及网站论坛等全辖的各个角落。计划通过完善电子化培训平台，围绕各业务条线，以产品、服务、营销、管理、操作等为主要分类，以知识点为基本管理单位，加强我公司内部知识管理。
（1）对总公司、研修院以及各培训中心的电子化培训课程进行梳理和登记，并上挂平台，全辖共享。
（2）建立师资库并上挂平台，全辖共享。
（3）建立培训教材库、业务案例库、试题库，并上挂平台，全辖共享。 2、加强外部渠道管理。对外部培训市场进行调研，制定外部培训机构合作管理办法，建立外部供应商全辖共享资料库。
3、根据课程体系建设构想，加大通用素质课程中电子课程的比重，并充分发挥电子化培训系统速度快、标准统一的优点，加强新产品新业务和系统上线等各类课程的研发。
（二）打造资源共享、专业突出的培训基地
1、建设综合型国际化培训中心。目前，北京、上海两个研修院在人员培训和课件制作方面发挥着主导性作用，自身具有一定的竞争能力，应将其做大做强，发展为综合型国际化培训中心。北京研修院硬件设施一流，上海研修院软实力较强，两个研修院如何取长补短，相互配合，无缝对接，可出台建设性指引来明确两个研修院的职能定位和未来发展目标，鼓励北京研修院增强软实力，解决上海研修院基础设施老化问题。进一步发挥两个研修院在人员培训和课件制作方面的主导性作用，课程开发及制作计划每年由总公司制定并对两个研修院进行任务分解，两个研修院通过培养课件制作人才，承担将制作好的课件直接上传至电子化培训平台的职责，总公司人力资源部负责对两个研修院人员培训的指导和课件制作的审批。
2、形成有业务特色的区域培训中心。我们不是教育机构，而是经营企业，学习的目的就是要解决实际问题，提升服务水平和竞争能力，要求“教学”由以“教”为中心转变为以“学”为中心，“学习”由以“学”为中心转变为以“习”为中心，务求学习与工作紧密结合，各培训中心形成各自的业务培训特色，如某培训中心擅长业务操作培训，某培训中心擅长管理岗位培训，某培训中心擅长服务技巧培训等等，培训中心业务培训特色化。在此基础上，通过业务专家评审，全辖形成有业务特色的东南西北中5个区域培训中心。
3、发挥各分公司培训中心的作用。对有开发及制作课件能力的分公司培训中心，总公司将予以费用支持。分公司可将质量好的课件上报给总公司，由总公司人力资源部会同业务部门及两个研修院对上报的课件进行评审，对优秀的课件在全辖进行推广和宣传。
4、强化4个海外培训中心的课程研发和资源整合能力。 （三）鼓励培育优秀培训师队伍
1、壮大全辖师资队伍（公司内专兼职教师、外部师资）。把“人才选、
育、用、留有机结合”的理念，实现人才选拔、使用等的紧密结合，努力营造“务实、奋进、和谐、育人”的企业文化，形成重视人才培养的良好氛围，逐步建立起一支由我公司专职培训师、内部兼职培训师和外部专家组成的师资队伍。
（1）建立内部培训师制度，通过推行中高管理层授课计划，鼓励各级管理者参与和支持培训，并突破单一的课堂培训，把人才测评、职业生涯辅导、培训后跟踪评价、岗位实践等有机融入培训，多渠道发现优秀的培训师和培养培训师队伍；通过鼓励和选拔优秀员工担任内部培训师，提高专职培训师课程研发和授课水平。
（2）加强与高校、研究机构、专业培训单位的交流和合作，采取送培的形式，派教师前去旁听其课程，参加一些高端讲座、高峰论坛，以开拓视野，提升管理素质；利用与各专业培训咨询公司和高等院校等社会培训资源合作培训的形式，充分挖掘和利用优秀的培训讲师资源，逐步建立起可以长期合作的、倾向“经营管理、服务营销、客户服务”类的外部培训师资队伍，丰富我公司教育培训资源，有效提高我公司培训工作的核心能力。
（3）为我公司专、兼职教师提供“充电”机会，把出国（境）培训的机会留给相关专业教师，解决培训队伍的后顾之忧，形成一支业务全面、专业过硬、热爱培训事业的业务培训师队伍。
（4）建立专、兼职教师网上后评价系统，对其实行动态管理，以改进培训质量，确保“庸者下，能者上”，充分调动广大专、兼职教师的积极性。
2、培育课程研发和课件制作队伍（主要为两个研修院、4个海外培训中心、国内一级分公司培训中心的教研人员）。课程研发和课件制作是教育培训工作的重要基础，为全公司系统基础和业务培训提供支持。在开发公司内业务类课程体系和管理课程体系的基础上，注重以业务发展和金融产
品为标准对相关课程研发和课件制作人员的选拔、培养和维护，成立由相关部门领导任组长的培训课程设计小组和课件研发小组，负责推动课程调研、课程设置及课件制作。
3、健全培训管理者队伍（各级分公司人力资源部培训团队）。根据我公司股改上市和人力资源改革的新形势要求，努力践行“培训留人”指导思想，坚持“专业、创新、服务”的培训理念，在培训制度管理、培训机制、课程体系建设、课程开发讲授、师资队伍建设等方面发挥基础性作用，有效配合全公司人力资源开发工作，为经营管理、业务拓展及员工职业生涯发展提供有力支持。
行动计划
坚持“企业与个人双赢”的培训理念，继续突出“以人为本”的管理主题，以“追求卓越”的职业态度，进一步加强教育培训管理工作的研究和探索，不断提高人力资本增值，理顺和解决组织绩效和人力资本间的关系，进而提高我公司的企业文化和组织绩效，为公司的人才队伍建设和持久发展作贡献。
（一）按照“统一规划、分级培训、分级管理”的原则，我公司在重点上突破，在管理上务实，在落实上创新，不断加大教育培训的力度和深度，强化“规划、指导、服务和后评价”职能，在提高管理水平、创新培训方式和加大课程研发力度等方面进行制度规范，2008年至2009年出台相关管理办法。
（二）以知识点为基本管理单位，加强我公司内部知识管理。将任务分解到两个研修院和各分公司培训中心，2009年至2010年完成师资库、教材库、案例库、试题库、课件库建设。
（三）在打造资源共享、专业突出的培训基地方面，2009年出台“建设综合型国际化培训中心指引”，北京、上海研修院制订出各自发展规划，
明确职能定位和发展目标。2010年组织公司内专家评审团，评选出东南西北中5个区域培训中心，并给予培训资源倾斜。
（四）在鼓励培育优秀培训师队伍方面，2009年全辖推广内部培训师制度，成立由相关部门领导任组长的培训课程设计小组和课件研发小组，2010年底建立专、兼职教师网上后评价系统。
六、优化培训资源投入与过程管理，加强培训质量控制，创造最佳培训效益
（一）适应条线管理需要，明确培训管理职责权限
进一步明确公司内各级培训管理部门和机构的职能定位与职责分工，确保政令畅通、各司其职。
1．总公司人力资源部：
（1）负责制定和落实全辖人力资源培训与开发规划、年度项目计划和费用预算，制定并完善相关政策制度、管理办法和考核机制，为全公司员工管理素质发展和岗位专业能力提升提供资源支持和咨询服务；（2）制定并实施总公司管理的经营管理人才、后备人才、高级专业人才等各类关键人才培养方案；（3）优化整合全辖和内外部培训资源，通过专业化指导促进资源的合理运用，完善培训预算管理，整体规划培训基地建设和规范化管理；（4）负责牵头组织落实领导力课程体系、专业课程体系和通用技能知识课程体系建设；（5）在加强调研、充分听取意见的基础上，进一步帮助各一级分公司加强培训机构设置和建设、明确职责、理顺关系。
2．总公司业务板块条线：
（1）根据本业务条线战略定位和发展需要，按照岗位专业知识和技能要求，在相关政策制度框架下制定和落实培训规划、年度项目计划和费用预算；（2）根据总公司人力资源部核准的年度培训计划和培训费用预算，