组织并实施各类专业培训，并根据培训管理有关规定，加强业务条线培训费用管理、培训效果评估，协同总公司人力资源部进行培训质量监控跟踪反馈；（3）根据业务发展战略和提升产品创新、市场营销、风险管理等关键能力的要求，分析并提交特殊业务人才培养需求，由人力资源部纳入整体人才培养规划中予以实施；（4）负责牵头组织落实本条线专业课程体系建设。
3．主要培训机构：
（1）国际金融研修院（北京）负责中高级管理人员领导力发展、后备人才培训，研发或引进管理素质和专业素质培训课程；（2）国际金融研修院（上海）负责各业务条线中高级业务人员培训，研发或引进专业资格、专业技术培训课程及配套教材；（3）伦敦、纽约、新加坡、香港培训中心作为连接国内外培训市场、加强国际化人才培养及战略投资者培训合作的纽带和桥梁，发挥所在金融市场的产品优势和资源优势，开发前瞻性、国际化程度较高的培训课程；（4）国内重点地区分公司培训中心发挥区域性带头作用，负责承办总公司部署的专业培训项目和其他培训任务，并逐步成为若干家业务条线特色和专业背景的总公司级培训基地。
4．一级分公司人力资源部（培训中心）：
（1）负责根据总公司制定的人力资源培训与开发规划、年度计划和具体工作要求，结合本公司业务发展和人力资源管理的整体战略和规划，制定辖内员工（不包含一级分公司管理层）培训规划和年度计划，并组织落实年度培训项目；（2）在总公司整体政策制度框架下，负责制定、执行本公司各类人力资源培训与开发管理制度、办法和实施细则措施；（3）组织实施辖内各序列人员的公司内外任职资格（认证）考试工作，负责辖内员工各类任职资格（认证资格）证书管理和培训记录、档案管理工作；（4）负责对辖内各级机构员工培训与开发工作进行检查、监督和指导。
（二）优化培训费用管理
1．加强计划审批、完善相关流程。每年年初，由各总公司部门根据业务发展计划和专业技术、技能操作类人员培养需求，按照总公司人力资源部有关管理规定和要求，制订本部门/条线人员培训计划以及费用预算，报至人力资源部审核。人力资源部根据全公司发展战略和中高级管理人才、特定专业人才培养需求，制订核心人才培训计划以及费用预算，连同各部门培训计划共同组成全公司培训计划及费用预算，上报公司领导批准。
各业务板块建设逐步到位后，各板块制订本板块培训计划及费用预算，经板块管理委员会审批后报人力资源部审核。
2．建立健全培训费用预算管理制度，将培训成本纳入总公司各部门总体人工成本和业务发展成本。各部门年初制订培训计划时需列明各培训项目的预算，年底由运营管理部对该部门实际发生费用进行核算，并将核算情况纳入绩效考核指标。
3．对各业务条线培训费用支出，试行额度管理。每年根据业务发展战略和各条线人才培养需求，确定对各业务条线进行资源倾斜的力度，制定并不断修正额度设定公式。加大对核心专业人才的培养力度，未来三年中各条线专业人才培养投入原则上不应少于该条线总投入的50%。
4．在全辖尝试建立“员工个人教育培训基金”制度，依据员工职位层级确定每年度员工个人教育培训基金定额（一般为个人上年度工资总额（年薪）0.5%-1%），鼓励员工通过一定方式（参加公司外认证资格培训考试、学历教育、购书等）加强自主学习、自我提高，并协同财务管理部门做好日常管理，以此推动公司学习型组织的建设和良好企业文化的形成。
5．按照“合理使用、加强研发；严控成本、规范列支”的原则，协同财务管理部制定《***公司培训费用与成本管理办法》，规范全辖教育经费使用与列支。逐步提高研发费用占全年培训费用支出的比例，通过提高效
率、优化机构与流程，控制、降低实施费用和待摊费用。对认真组织实施总公司培训项目并取得较好培训效果的相关国内分公司培训中心，给予一定的资源倾斜，并由总公司人力资源部评估审核后贴补实际办班支出和成本。
（三）规范外部培训合作管理，合理引进外部培训资源 1．战略投资者培训合作管理
充分利用战略投资者合作契机，在协议有效期间，最大限度地学习和利用其先进经营理念和领先的技术优势，促进我公司板块建设和流程整合，提高我公司高管人员战略决策、综合驾驭和市场拓展能力，支持配合我公司与战略投资者在管理、中小企业等领域的业务合作，提高我公司有关业务领域人员职业素质和专业化水平。
2．加强外部供应商管理
加强外部渠道管理，制定培训供应商合作管理办法，明确外包的指导原则和审批程序，建立外部供应商（或师资）全辖共享资料库。通过市场调研、试验合作等方法，对外部培训供应商进行综合比较分析，根据需要，按照一定评估流程，对每一类的培训选择2-3家作为入围供应商，通过建立长期伙伴关系，降低培训成本、提高培训效果。
（四）培训质量控制与管理
1．制定《***公司培训质量管理指引》，建立一整套标准化、专业化、操作性强的质量控制办法和标准。对培训需求分析、课程研发设计、师资选择、实施管理、效果评估及跟踪反馈等培训管理流程中的各个环节加以规范，对总公司研修院、各培训中心举办培训项目的工作流程及教学质量进行监控。通过组织编写《培训需求分析典型案例》等指引类文件逐步促进辖内各单位培训工作的规范化、专业化。
2．建立完善多层级的培训量化评估体系，从学员反应、培训效果、员
工行为改变、公司绩效提升、投资收益分析五个层级开展跟踪评价，为培训决策提供科学依据，促进我公司培训工作向效益主导的集约型发展模式转变。
3．对所有培训项目，一般完成第一、二层级的评估；原则上对于核心人才培训项目（包括中高层管理人员、专业技术人才培训项目）和培训整体投资超过一定数额（一般为100万元）或面向全辖职业资格性培训项目，开展第三层级的评估，其中，对于部分高管领导力培训、特定业务人才培训项目，可适当引入第四、五层级的评估。
行动计划
（一）2009年主要工作目标
1．进一步理顺辖内各级培训管理部门和各培训机构的职责定位和分工，在一级分公司建立“培训与发展中心”，明确团队设置和职责。
2．优化培训费用管理，推行《***公司培训费用与成本管理办法》。 3．制定外部供应商管理办法，加强外部师资库建设，完善和巩固研修院与大专院校、专业培训机构长期合作关系。
4．加强培训质量控制与管理，全面推行《***公司培训质量管理指引》。 （二）2010年主要工作目标
1．整合公司内各种培训资源，形成较为完善的培训管理和培训实施职责分工体系。
2．继续加强和充实外部师资库建设，不断完善和巩固研修院、国内特色培训中心与大专院校、专业培训机构长期合作关系。
3．建立完善的培训质量控制和管理体系。