不相关的人或物上。 （2）固执。固执是指当一个人一而再，再三地受到挫折，便逐渐地失去了信心，感到茫然、忧虑，甚至冷漠、固执、悲观厌世，无所作为，进而失去喜怒哀乐，对什么事都无动于衷。
（3）倒退。倒退又称为退化。人们在受到挫折时，会表现出与自己年龄不相称的幼稚行为。
（4）妥协。人们在受到挫折时，会产生心理或情绪上的紧张状态，这种紧张状态往往令人很难承受。为了摆脱这种状态，人们往往采取妥协性措施，可以减少在挫折时由于心理或情绪的过分紧张而给身体造成的损害。妥协措施常见的表现形式有以下几种：
①文饰。所谓文饰是指人们在受到挫折后，会想出各种理由原谅自己或为自己的失败辩解。文饰起着自我安慰的作用。也许在旁观者看来，自圆其说是荒唐的，但本人却以此得到说服，这种现象类似于我们平常所说的“阿Q精神”。
②投射。所谓投射就是把自己所做的错事或不良表现，委过于别人，从中减轻自己的内疚、不安和焦虑。
③反向。所谓反向就是受到挫折之后，为了掩盖自己内心的憎恨和敌视，努力压制自己的感情，做出违反自己意愿和情感的行为。
36、简述弗鲁姆和耶顿领导—参与模式中五种不同的领导方式 答：
1、领导者利用他们认为有用的信息，由他们自己直接来解决问题或作出决策。 2、领导者从下属哪里去的必要地信息，然后自己解决问题，作出决策。下属的 作用只是提供领导者者认为必要的资料，并不提供或评价解决问题的方法。
3、领导者以个别接触方式，让下属知道问题，取得他们的意见或建议，随后由领导者作出决策。决策可以反映下属的意见，也可以不反映。
4、领导者吧问题分给下属集体，收集和听取集体的意见和建议，然后领导者作出决策。决策可以考虑下属的建议，也可以不考虑下属的建议。
5、领导者与他们的下属共同组成解决问题的群体，共同提出和评价可供选择的方案，取得解决问题的一致意见。
37、简述PM领导类型理论 答：PM领导类型理论
这一理论是由美国学者卡特赖特和詹徳在《群体动力学》一书中提出的。该理 论认为在领导行为的各个职能中，起决定作用的是两个相互关联的职能：一个是领导者为实现组织目标所做的努力，称为P职能；另一个是领导为维护和强化群体关系所起到的作用称为M职能。由此将领导行为分为四种类型，即PM,P,M,Pm。
1、PM型。有机结合型领导行为。
2、P型。以执行任务、履行职责为主的领导类型。 3、M型。以维持群体关系为主的领导类型。
4、Pm型。其行为特别是既不注重履行职责，达成目标，又不维持集体团结，调节人际关系。
38、试述途径——目标理论所划分的领导方式的类型及其适用范围
答：美国人罗伯特·豪斯（Robert House）提出的途径—目标理论。该理论提 出：作为一个领导者，他的主要职能是为下属澄清和设置目标，帮助他们寻找实现目标的最佳途径，清除障碍；并且确保个体的各自的目标与群体或组织的目标相一致。
1、该理论将领导者的领导风格分为四种：
（1）支持型领导风格：对下属的目标和需要以及他们的幸福表示关切，并努 力使工作条件舒适和公正，努力营造愉快的组织气氛。当下属处于受挫折和不满意时，这种领导行为对下属的业绩能产生最大的影响。
（2）参与型领导风格：在制定决策和实施行动过程中，与下属共同磋商、征求 意见。允许下属对上级的决策施加影响，能产生提高激励力的效果。
（3）成就型领导风格：设定富有挑战性的目标，寻求改进业绩的方法，并对下 属实现最佳水平表现出高度的期望。
（4）指导型领导风格：让下属知道对他们的期望是什么，对于下属应该做哪些 工作和如何完成任务给予指导。确定绩效标准和完成工作的时间安排，唤起下属对工作程序和制度要求的注意力。
2、该理论提出了两类情景权变因素作为影响领导风格有效性的中间变量。 （1）下属的特性：他们的经验、知觉能力和控制点；
（2）工作环境：这包括任务结构、正式权力系统和工作群体等。 该理论在现实中的应用：
(1)相对于高度结构化和安排完好的任务来讲，当任务不明或压力过大时，指 导型领导可导致更高的满意度。
(2)当下属执行结构化任务时，支持型领导导致了员工高绩效和高满意度。 (3)对于知觉能力强、经验丰富的下属来讲，指导型的领导可能被视为累赘多余。 (4)组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越应表现出支持性领导行 为，降低指导型领导行为。
(5)当下属为内控型人格特征时，对指导型领导风格更为满意。
(6)当任务结构不清时，成就导向型领导风格将会提高下属的努力水平，从而达到高绩效的预期。
39、赫塞—布兰查德领导模型认为，随着下属由不成熟走向成熟，领导行为也 应当相应改变。请联系实际谈谈在下属成熟度的不同阶段应当采用的领导类型
答：
员工的成熟度定义为：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它包括两 项要素：工作成熟度和心理成熟度。
工作成熟度是指一个人的知识和技能水平，工作成熟度高的个体拥有足够的知 识、能力和经验完成他们的工作任务而不需要他人的指导。
心理成熟度指的是一个人做事的意愿和动机。心理成熟度高的个体不需要太多 的外部鼓励，他们靠内部动机激励。
下属成熟度分四种情况：
M1:下属对于执行、完成任务即无能力又无意愿。他们既不胜任工作又不能被信任。
M2:下属缺乏能力但却愿意从事必要的工作、完成任务。他们有工作的积极性，但目前缺乏足够的技能。
M3:下属有能力却缺乏工作的积极性，不愿意完成任务。
M4:下属既有能力、又有意愿来积极工作，完成任务。 针对不同成熟度的下属，可
以使用四种不同的领导方式：
指示型领导风格：高任务—低关系型。领导者定义角色，告诉下属应该做什么、 怎么干以及何时何地去干。
推销型领导风格：高任务—高关系型。领导者同时提供指导性的行为和支持性 的行为。
参与型领导风格：低任务—高关系型。领导者与下属共同决策，领导者的主要 角色是提供便利条件和沟通。
授权型领导风格：低任务—低关系型。领导者提供极少的指导或支持。
40、简述决策行为的六个环节 答：决策行为的六个环节：
1、辨认问题：辨认问题是收集信息，确定决策前提的过程。主要包括问题的提 出与问题的辨认两个方面。
2、寻找可行方案：在问题得到辨认后，决策者可以根据问题的类型，依据环境限制、问题的表象和不同方案的可能结果等因素，寻找或拟定可行方案。
3、评估可行方案：评估可行方案是一个比较和衡量方案优劣的过程，通过评估 达到找到最有利、负面影响最小的方案的目的。
4、选择方案：所定方案应满足预定目标，这是一个理想化的动态过程。 5、实施方案
6、评价和控制：在评价决策有效性是，应有一个可衡量的目标。
41、简述决策方法中的特尔斐法
答：特尔斐法：它一般采用书面形式，背靠背地反复多次征求多个专家的意见， 这种方式可以避免因开会方式产生的权威和少数蛮横者强加给与会者影响的弊端。当对一项事情无法作出定量分析和决策时，采取特尔非法十分有效。
1、建立特别小组为主持机构，选定作为征询意见对象的专家名单；
2、拟制出待决策或预测的问题明确的调查提纲，要求专家们用书面回答，同时 提供有关资料；
3、专家们根据提纲独立回答，说明意见及理由； 4、 收到专家们的意见后，进行统计定量分析，得出结果后再拟制调查表送给专 家们；
5、如此反复3—4次调查统计，意见逐渐集中，通过数据处理，即可得到明确 的结果。这个结果比征询个别专家意见好，因为它是许多专家意见的集合。
42、结合实际阐述群体决策的利弊
答：群体决策的有利方面表现在：
1、接受的信息面广，有利于集思广益，避免决策者因对某些因素考虑不全而发 生重大偏差，弥补个人经验,知识,信息掌握不全等局限，减少偏见，有利于决策质量的提高。
2、群体决策鼓励参与，符合现代管理思想，能满足决策成员自尊的需要，提高决策的接受程度和执行决策的责任感，有助于决策的贯彻实施。
3、群体决策的方法的多样化，为解决问题提供较大的选择机会，便于可行的方案间劣势比较与排序选择。
4、群体决策解决复杂问题比个人决策效果好，准确性高。适宜于判断和评价含 糊不清或不确切的情况，特别是当任务要求提出多种想法或某种独特的见解时，群体决策优越于个人决策。
群体决策的局限性表现在：
1、在群体中，个人影响力的作用加大，甚至会支配群体决策，那些具有强个性， 地位高，有感召力的人会抑制其他成员的创造力，会阻碍信息的充分沟通。
2、决策成员之间因个性特征差异会产生太多想法而无法实施决策；个性特征差 异很小时，又往往会产生人际冲突，是决策成为意气之争，或者因为没有想法而同样无法抉择。
3、群体决策在紧急情况下，缺乏灵敏性与快速做出决策的反应能力。决策过程 相对而言既复杂又费时，时间拖得长会使群体成员产生挫折感和厌烦感。
4、决策的成员在表态时会产生从众行为，即产生随大流的心理，这种心理一旦产生就会扼杀其它成员的主观能动性与创造力，使成员各自的真实想法和对方反感的独特见解读不到反映，从而使群体决策变的枯燥而单调。
5、由于决策的最后责任广泛的落实到每个成员身上，人格一个个体都不必对错误的决策承担全部责任，所以群体比个体更大胆，相应的群体决策币个人决策具有更大的冒险性。当然也有例外，当群体成员最初意见为保守时，群体决策结果会倾向更加保守；最初意见倾向于冒险时，群体决策会导致群体极化现象的产生。
43、简述如何确定纵向层次结构
答：纵向层次结构是组织的执行系统。确定纵向层次结构要考虑管理层次和管 理幅度两个方面。所谓管理层次是指纵向结构的等级层数，一般地，管理层次可分四层即高中低层管理者和操作性人员。管理幅度则指一名上级管理者所直接领导和管理的下级人数。管理层次与管理幅度常联系在一起。按层次的多少和幅度的大小可把组织分为高耸的组织结构和扁平的组织结构。
44、简述组织文化的主要功能 答：
组织文化具有导向、凝聚、激励、创新、约束、和效率等功能。
1、导向功能。组织文化的整体优势，使得组织中的个体目标与组织的整体目标 相一致。
2、凝聚功能。组织文化强调组织目标和组织成员工作目标的一致性，强调群体 成员的信念、价值观念的共同性，强调组织对其成员的吸引力和成员对组织的向心力。
3、激励功能。以组织文化为组织的精神目标和支柱，可以激励全体员工自信自 强，团结进取。
4、创新功能。组织文化注重开拓适当的环境，赋予全体成员以创新动机，提高 创造素质，引导创新行为，取得独特的创造成果。
5、约束功能。组织文化通过文化优势创建出一些非正式的、约定俗成的群体规范或共同的价值准则。
6、效率功能。组织文化一方面试图通过增强组织成员个体活力，来提高组织整体活力，另一方面对组织内部管理体制提出新的挑战，要求以开放型的体制代替传统僵硬的、封闭式的行政管理体制，以提高组织效率。
45、结合实际谈谈如何强化企业的企业文化 答：
1、在对组织文化的内外部环境综合分析的基础上，可以建立具有组织特色、适 合组织自身实际、反映组织发展要求的组织文化、组织文化的定位。 组织文化定位除了遵循组织文化的八大原则之外，还应注意以下几个方面：
第一，明确指导思想。组织文化的根本要求是要在大力提高员工整体素质上下功夫，努力造就一支有理想、有道德、有文化、守纪律的员工队伍。
第二，确立价值观念。要建立一个组织的组织文化，首先必须根据本组织的实际，归纳、提炼出本组织的价值观念。
第三，形成独特风格，组织文化应突出组织的个性，没有个性，也就失去了事物存在的基础。这就要求每一个组织根据本组织的实际，构建具有本组织特色的组织文化，形成自己独特的组织文化风格。
2、组织文化的强化。 具体做法有一下几个方面：
第一，领导表率。 事实说明，要使组织的价值观念和行为规范真正成为组织员
工的共同观念和自觉行为，很大程度上依赖于组织领导对员工的感染力。
第二，英雄示范。 在塑造优秀文化组织的过程中，英雄起着引导作用、骨干作
用、示范作用。
第三，故事熏陶。 组织文化的价值往往会反映在组织的一些故事或传说当中。
第四，仪式强化。 组织文化的生长需要通过各种具体的活动和一定的形式来催 化。
第五，网络影响。 文化网络实际上是组织当中重要的文化沟通和转播枢纽。