人在组织中生活，可以产生新的需要和动机
人在不同组织或同一组织的不同部门、不同岗位会形成不同的动机
一个人是否感到满足或是否表现出献身精神，决定于自己的动机构造及他跟组织之间的相互关系
由于人的需要、能力上的差别，对同一管理方式各个人的反应是不一样的，没有一套普遍适用的管理方法 激励理论
马斯洛的需求层次理论 赫茨伯格的双因数理论 亚当斯的公平理论 弗鲁姆的期望理论等
人力资源规划的目的
（一）规划人力发展：人力发展包括人力预测、人力增补及人员培训 （二）促使人力资源的合理运用 （三）配合组织发展的需要 （四）降低用人成本 影响人力资源规划的因素
（一）企业内部的影响因素 1．经营目标的变化 2．组织形式的变化 3．企业高层管理人员的变化 4．企业员工素质的变化 （一）企业外部的影响因素 1.劳动力市场的变化 2.行业发展状况的变化 3.政府政策的变化 影响人力资源需求的因素 企业内部因素 1.企业规模的变化 2.经营方向的变化 3.技术与管理的变化 4.人员流动比率 企业外部因素 影响人力资源需求的外部因素主要包括经济、政治、法律、技术和竞争者等。 企业规模的变化主要包括两种情况： （1）业务范围不变时，规模的扩大或缩小使企业对人力资源数量的需求随之增加或减少。
（2）业务范围改变时，规模的变化不仅会对人力资源需求的数量发生影响，而且会导致对人力资源的结构需求发生变化，新的业务需要掌握新技能人员。
人员流动比率是指由于辞职、解聘或合同期满后终止合同等原因引起的职位空缺规模。 人员流动比率的大小会直接影响企业对人力资源的需求。 对企业内部选拔的评价 优势：
1．从选拔的有效性和可信度来看，管理者和员工之间的信息是对称的，不存在“逆向选择”（员工为了入选而夸大长处，弱化缺点）问题，或“道德风险”问题。
2．从企业文化角度来分析，员工与企业在同一个目标基础上形成的共同价值观和信任感。
3．从企业的运行效率来看，现有的员工更容易接受指挥和领导，易于沟通和协。 4．从激励方面，内部选拔给员工提供晋升机会，鼓舞员工士气。 不足：1.内部员工的竞争可能影响企业的内部团结； 2.企业内的“近亲繁殖”等现象，可能不利于个体创新； 3.也可能出现“裙带关系”，滋生企业中的“小团体”。 企业内部人力资源供给预测方法 1．人员接续计划 2．管理人员晋升计划
3．马尔可夫模型：马尔可夫模型是定量预测内部供给的方法 对外部招聘的评价
1.新员工会带来不同的价值观以及新观点、新思路、新方法。外聘优秀的技术人才、营销专家和管理专家，他们将带给组织的“技术知识”、“客户群体”、“管理技能”，往往都是无法从书本上直接学到的巨大财富。
2.外聘人才可以在无形中给企业原有员工施加压力，使其形成危机意识，以激发出斗志和潜能，共同促进企业的发展。
3.外部挑选的余地很大，使企业能招聘到许多优秀人才，尤其是一些稀缺的复合型人才，这样还可以节省大量内部培养和培训的费用，并促进合理的、社会化的人才流动。 4.外部招聘也是一种有效的信息交流方式，企业可以借此树立积极改革、锐意进取的良好形象。
影响企业外部人力资源供给的因素 1．宏观经济形势 2．人口状况 3．劳动力市场的状况 4．政府的政策法规 人力资源总量平衡，结构不平衡策略： 1) 内部人员的晋升和挑人； 2）培训； 3）人力资源外部流动 工作分析的目的 1.员工需要完成什么样的工作； 2.此项工作将在什么时候完成； 3.此项工作将在什么地方完成； 4.如何完成此项工作； 5.为什么要完成此项工作； 6.完成此项工作需要具备哪些条件. 工作分析的意义（作用） 1. 选拔和任用合格的人员。 2. 设计积极的人员培训和开发方案。 3. 提供考核、升职和作业的标准。 4. 建立先进、合理的工作定额和报酬制度。 5. 改善工作设计和环境。 工作分析中需要收集的信息 1.工作活动 一、准备阶段 2.工作中人的行为 二、调查阶段 3.所采用的机器、工具、三、分析阶段 设备和辅助工作用具 四、完成阶段 4.与工作相关的有形和无形的内容 5.工作业绩6.工作环境7. 工作对个人的要求 员工招聘的意义 1. 员工招聘决定了组织能否吸纳到优秀的员工 2. 有助于改善组织劳动力的结构与质量 3. 有利于增强企业员工的稳定性 4. 有助于形成组织持续竞争优势 5. 有助于树立良好的企业形象 员工招聘的外部影响因素 1．国家政策法规 2．社会经济制度 3．宏观经济形势 4．技术进步 5．劳动力市场 1.实践法 2.观察法 3.面谈法 4.问卷法 5.工作日志法 工作分析四个阶段： 定性的工作分析方法 员工招聘的目标与原则 （一）员工招聘目标 1.获得企业需要的人员 2.减少不必要的人员流失 3.树立企业形象。 员工招聘的程序 一、确定招聘需求 二、制定招聘策略 招聘规模策略 招聘范围策略 招聘方法策略 招聘时间策略 招聘中的组织宣传 影响招聘的内部因素 1．企业形象 2．企业经营战略 3．职位的性质 4．企业的招聘成本与时间 5．企业的用人政策 招聘的范围是指企业在多大的地域范围内进行招聘。 企业在确定招聘范围时通常需要考虑两个主要因素： 一是空缺职位的类型； 二是企业当地的劳动力市场状况 筛选的意义 （1）降低人员招聘的风险。 （2）有利于节省人工成本。 （3）形成人员队伍的合理结构，从而实现共事人的密切配合。 （4）保证人员个体素质优良，从而使此后的一系列人力资源管理活动顺利进行。 （5）为人员的预测与发展奠定基础。 筛选的原则 合法的原则 公平竞争的原则 宁缺毋滥的原则 德才兼备原则 用人所长原则 民主集中原则 回避原则 心理测验方法 投射测验（罗夏墨迹测验TAT主题统觉） 主题统觉测验
? 本测试所依据的事实是：当一个人解释一个含义模糊的社会情境时，他很容易
像他所关注的现象一样暴露出他自己内心状态来。他完全倾心于解释那个客观的现象，变得非常天真，没有意识到他自己，也没有想到别人正在仔细地看他，这样一来，他也就毫无戒备，没有平日那么有警惕性……参与者暴露出了自己内心深处的一些愿望而丝毫没有察觉。罗夏测验与主题统觉测验，目的都是为了诱导出被试者的生活经验、情感、个性倾向等心声。
智力绝不是个别的单向能力，是由注意力、观察力、记忆力、想像力和思维力5个基本因素有机结合而成
面试的特点 （1）全面性 （2）有效性 （3）对象的单一性 （4）内容的灵活性 （5）信息的复合性 （6）交流的直接性和互动性 （7）判断的直觉性 评价中心的内容 （一）无领导小组讨论 （二）文件筐测验(公文处理练习) （三）管理游戏 （四）模拟面谈 （五）即席发言 录用决策的要求包含五个要素： 1．信息的准确可靠 2．资料分析方法的正确 3．招聘程序的科学性 4．主考官和其他考官的素质 5．能力与岗位的匹配 录用决策的程序 总结应聘者的有关信息 分析录用决策的影响因素 选择决策方法：诊断法、统计法 做出最后决定 员工入职程序 （1）人力资源经理与录用员工签订《聘用意向书》，双方签字后生效，人力资源部保存原件，录用员工留存复印件。
（2）录用人员前往原单位处开具离职证明，并加盖原单位的公章或人事章。 （3）体检合格。
（4）档案转移，回到原存档单位将人事档案转移到公司指定的档案管理机构。 （5）人力资源部门把将要正式入职的员工信息录入员工信息管理系统，与新员工预先约定时间到公司正式入职。
培训与开发的作用 提高员工的能力 减少不希望的人员流动的可能性 培训是高回报的投资 培训是解决问题的有效措施 有利于迎接新技术革命的挑战 员工培训的类型 ? 导向培训 ? 在职在岗培训 ? 在职脱产培训 员工培训的时机 ? 企业需要改进工作业绩 ? 开拓新市场和新业务 ? 招募新员工 ? 提升和晋级 ? 引进新技术、新系统或新程序 ? 实行组织变革 ? 加强生产安全 培训需求分析的方法 ? 访谈法 ? 问卷调查法 ? 观察法 ? 记录、报告法 ? 小组讨论法 ? 绩效差距分析方法 培训计划的内容 ? 受训人员 ? 培训者 ? 培训课程设计选择培训方法 ? 选择培训时机培训工作组织 ? 培训预算 培训方法 在职培训工作轮换案例研究情景模拟 角色培养基于计算机的培训 课堂教学经营管理策略 拓展训练特别任务法 培训目标的确立 ? 提高员工在企业中的角色意识 ? 获得知识，提高技能 ? 态度动机的转变 培训前的准备工作 ? 起草培训通知书 ? 起草培训协议书 ? 培训场所的选择与布置 ? 培训的后勤工作