战略管理的概念:
战略管理是企业高层管理人员为了企业长期的生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个动态管理过程。 战略管理的特点:
1. 全局性（整体性）:以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。
所管理的是企业的总体活动，所追求的是企业的总体效果。企业战略管理是一项涉及企业所有部门以及所有相关因素的管理活动。
2. 长远性：战略决策是对企业未来较长时期（5年以上）内，就企业生存、发展
等问题进行统筹规划。面向未来的管理。
3. 竞争性：在竞争性的环境中，企业要使自己占据有利地位，并取得竞争优势。
战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素（竞争者、顾客、资金攻供给者、政府等），使企业适应不断变化中的环境，并能生存发展下去。
4. 高层次性：企业战略管理的核心是对企业现在及未来的整体经营活动实行战略
性的管理,是一种关系企业长远生存与发展的管理,而非是企业的日常管理,也不是企业的各项职能管理。它必须由企业的高层领导推动方能顺利进行。
5. 动态性：企业战略管理的目标是使企业内部因素与外部环境因素相适应,从而实
现企业的目标。而企业的外部环境因素是不断发生变化的,所以企业的战略管理活动也必须时时随之调整。此外,企业战略管理活动自身可能具有的\偏差性\也加大了企业战略管理的动态性。
战略管理过程:
战略管理是一个系统的活动过程，可分为“战略分析”、“战略选择”、“战略实施和控制”三个部分。
(一) 战略分析阶段：根据企业目前的市场位置和发展机会来确定企业未来应达到的市场
位置。主要包括：确定和重申企业的使命，决定企业的发展远景、分析企业外部环境特征和趋势、评价企业内部能力、根据外部战略成功要素和内部核心竞争能力。 (二) 战略选择：为企业长期目标选择适宜的总体战略和竞争战略的途径。包括：根据战
略分析确定的企业战略目标、根据预先确定的评价标准和分析模型、预算资源需要量、制定保障战略实施的政策和计划。 (三) 战略实施与控制：为战略实施安排组织条件和保障、根据战略的要求调整组织结构
和指挥控制、沟通系统 、建立和调整企业的管理系统，使之与企业战略相适应 。 战略层次：公司层战略、事业部战略（经营单位战略）、职能战略 战略管理和经营管理的不同： 不同点 关注的问题 管理的重点 战略管理 不确定性、复杂、长期、综合 着眼于未来，优先考虑克服内部的劣势，抓住外部的机经营管理 明确性、短期 着眼于过去现在，优先考虑短期计划和目标的完成 会和趋势，以长期为目标 管理者的角色和要求 企业家、科学与艺术的结职能专家、基础性管理 合、有创新意识 企业战略环境：外部环境（宏观环境、微观环境）＆内部条件 ? 宏观环境是指间接地或潜在地对企业发生作用或影响，且作用效应极长的环境因素，
这类环境也称为社会环境；
? 微观环境是指直接影响企业的生产经营活动，影响效应迅速的环境因素，这类环境
也称为产业环境或企业的特定环境。 宏观环境因素分析
? 政治环境(Political)反垄断法律;环境保护法； 税法；外贸法规；政治稳定性；
对外来企业态度等。
? 经济环境(Economical) GNP趋势；利率；货币供给； 通货膨胀;失业率;可支配
收入； 能源供应；成本水平等。
? 社会环境(Social)人口统计(年龄，家庭，收入分配，地理分布，教育) ；收入分
配；生活方式演变； 人们工作期望水平；教育水平； 消费者习俗等。
? 技术环境(Technological)政府对研发投入；政府和行业对技术的重视；新技术
的发明和进展；技术传播速度；新技术开发；知识产权保护；折旧和报废速度等。
产业环境分析－五力分析法（选择题）
一个行业中的竞争远不止在现有竞争对手中进行，而是存在着五种基本竞争力量的较量。它们是： ?
潜在的加入者；
?
? ?
进入障碍：规模经济、差异化、资金需求、绝对成本优势、获得分销渠道、转换成本、政府的有关法律和政策限制
代用品的威胁；辨识替代品：本质在于寻找那些与该产品实现相同总体功能的产品或服务。而不仅仅是那些具有相同形式的产品。 购买者的讨价还价的能力；
顾客具有较强的讨价还价能力表现在：
（1） 相对于供应商而言，顾客的数量小，规模大（购买），也即顾客非
常集中；
（2） 顾客的转换成本较低，较易找到其他供应商或替代品；
（3） 顾客的产品是标准化的，缺少差别化，顾客对价格非常敏感； （4） 顾客具有后向一体化（收购同性产品生产企业）的资源、能力； （5） 顾客充分了解供应商的产品信息，如制造过程、成本和价格、供应
商与其他竞争对手交易的时间、条件。
? 供应者的讨价还价的能力； ? 现有竞争者之间的抗衡。
产生激烈竞争的因素
1． 工业增长缓慢 2． 众多的竞争对手 3． 竞争对手实力相当 4． 固定成本或库存成本高 5． 缺少差异化
6． 生产能力过剩或退出障碍高
了解竞争对手的信息来源（要知道五条以上）
? ? ? ? ? ? ? ?
公司的年度报告
公司管理者最近的言论 证券分析家的报告
商业媒体中刊载的文章 公司的新闻信息发布 INTERNET上的信息搜寻
竞争对手在国际展览会上的展销
与竞争对手客户、供应商、前雇员的谈话
战略集团：一个产业里面执行同样或类似战略，并具有类似战略特征的一组企业。
规模经济：在一个特定时期内，产品产量增加时，每单位产品的生产成本会减少
资源（resources）：企业生产经营的投入
能力（capabilities）：在公司生产活动的各个环节中有效运用公司的资产与人员创造价值的能力，是决定公司运作效率与效果的力量。
核心能力（core competencies）：核心能力是企业在长期生产经营过程中的知识积累和特殊的技能（包括技术的、管理的等）以及相关的资源（如人力资源、财务资源、品牌资源、企业文化等）组合成的一个综合体系，是企业独具的，与他人不同的一种能力。 核心能力的判断标准：有价值、独特性、难以模仿性、不可替代性。 核心竞争力的特点：
? 异质性：决定了公司间的异质性和效率的异质性
? 难模仿性：是独一无二，是长期经营过程中积累形成的，打上了公司特殊
组成、特殊经历的烙印，其他公司难以模仿
? 不易交易性：与特定的公司相伴生，无法像其他要素一样进行交易。 ? 延伸性：能延伸到其他经营领域。
? 长期性：建立核心竞争力是一个长期的过程（10－15年）。
企业内部资源：
有形资源
? 财务资源:企业的借款能力和企业产生内部资金的能力
? 组织资源:企业的报告系统以及它正式的计划、控制和协调系统 ? 实物资源:企业的厂房和设备的位置以及先进程度获取原材料的能力 ? 人力资源：知识、信任、管理能力、组织惯例
无形资源
? 技术资源: 技术的含量，如专利、商标等 ? 创新资源：创意、科技能力、创新能力
? 声誉资源：顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系。
经验效益：是指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生产单位产品的成本下降（随着经验的增加，单位产品或服务成本下降）。 －“经验”：指到目前为止的累积产量或服务量
价值链:企业所从事的各种活动－设计、生产、销售、发运以及支持性活动－的集合体（选择题）
－基本活动：进料后勤、生产、发货后勤、销售、服务。 －支持性活动：采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施。
企业使命：在社会进步和经济发展中所担当的角色和责任。企业使命阐明了企业的基本性质和存在理由，说明其宗旨、经营哲学、信念、原则等，使命揭示了自身的长期发展愿景，为企业战略目标的确定提供依据。它 包括企业哲学和企业宗旨。 企业总体战略的模式：发展型战略
－多角化战略（多元化）：相关多元化（同心、水平）、混合多元化
－一体化经营战略：这是指企业充分利用自己在产品上、市场上和技术上的优势，不断地向后、向前和水平方向发展的总体性谋划，其基本形式有纵向和横向两种。（选择或判断）
横向一体化：是指把性质相同或生产同类型产品的同行业竞争企业合并过来，发展成为专业化公司的战略。又称水平一体化。
纵向一体化：是指生产不同类产品、但相互具有投入产出关系的企业间的一体化或兼并。即将不同生产阶段纳入自己的生产体系，内部化某些市场的行为。是在供、产、销的两种不同方向上扩大企业生产经营规模的增长战略。
－产品市场战略
－企业并购战略
稳定型战略
?
亦称为防御型战略、维持型战略。它是指企业在一定时期内对产品、技术、市场等方面采取维持现状的一种战略，企业既不准备进入新的事业领域，也不准备扩大生产经营规模。这一战略的核心是在稳定现状的基础上，以安全经营为宗旨，向企业内部结构合理要效益。
动因：
第一， 企业外部环境相对稳定，既无大的威胁，也没有好的机遇。 第二， 企业现时实力有限，只能满足于现有的经营业绩，希望保持与过去大体相
同的业绩与目标。 第三， 企业为追求规模经营而投人了大量资源，为避免风险，防止冒进，需要进
行内部修整，以积蓄力量，培育发展条件。
三种基本竞争战略：成本领先（低成本）战略、差别化战略和集中化战略。
成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，从而成为行业中成本领先者的战略。
优点： 1. 2. 3. 4.
形成进入障碍
增强讨价还价的能力 降低替代品的威胁 保持行业内的领先地位
缺点：