二、作业流程管理
1． 盘点制度由总部统一制定。包括：盘点方法、盘点周期、帐
务处理、差异处理及奖惩规定； 2． 组织落实
包括：全部盘点的组织落实和部分盘点的组织落实、区域划分；
3． 盘点作业要划分区域，落实到人；
4． 盘点前准备：主要有人员组织、工具、通告、商品和环境整
理、工作分配与盘前培训、各种资料整理；
5． 盘点作业：主要有资料整理与分析、库存调整、差异处理、
奖惩实施。
第四单元 盘点的组织及制度确立
一、 盘点制度的确立
盘点方法列表如下： 实物和帐面 实物 帐面 区域 全面 盘点 定义 区域 盘点 时间段 营业中 营业后 周期 定期 不定期 实际清以书面将店内以类分盘点时商店在每次盘盘点间点存货记录或所有存区，依商店仍关门后点间隔隔期不数量的电脑记货区域序盘点对外营盘点 方法 录进出进行盘一定区业 帐的流点 动状况而得到域，如此周而复始 期一致一致的的盘点 盘点 期末存货余额或估算成本 实用范围及时间间隔 商店实由电脑一年二周期性 库存区销售区全面盘大物盘点 部和财次 务部进行 盘点 域盘点 点 家电、精品等，或突发事件、人事变动、经营异常等
说明：
1． 由于商业行业自身的特点，我们采用相应交叉的盘点方法进
行盘点。
2． 全面盘点由总部统一制定，区域盘点由店内列出半年盘点计
划表，自行组织实施，并报总部营运总监及财务部存查。 3． 如遇特殊情况，如门店的人事变动、意外事件发生（如水灾、
火灾）、经营异常等，必须另行组织盘点，至于全盘或区域盘点，则视情况而定。
二、 帐务处理
由财务部制定执行
三、差异处理
盘点可能出现重大差异。所谓重大差异即指：盘损率大幅超过同行业标准或公司目标，以及毛利率远低于同行业标准或公司目标。
1．盘损率是实际盘点库存与电脑理论库存的差异。
一般而言盘损的原因有下列几种：
（1） 错盘、漏盘 （2） 计算错误 （3） 偷窃
（4） 收货错误，或空收货，结果帐多物少 （5） 报废商品未进行库存更正 （6） 对一些清货商品，未计算降价损失 （7） 生鲜品失重等处理不当 （8） 商品变价未登记和任意变价
2．若发生重大差异时，应立即采取下列措施： （1） 重新确认盘点区域，看是否漏盘；
（2） 检查收货，有无大量异常进货，并且未录入电脑； （3） 检查有无大量异常退货，并且未录入电脑； （4） 检查库存更正及清货变价表；
（5） 检查是否有新来生鲜处理员工，技术不熟练； （6） 重新计算；
3．同时按规定程序进行库存调整（第八单元有专门论述） 4．商品盘损的多少，代表着管理人员的管理水平及责任感。只要结果在合理的范围内，均视为正常。同时有必要奖优惩差，降低损耗。参照行业标准及华联综合超市的低成本损耗及责任落实到人的经营理念，公司目前规定的量贩店盘点损耗标准为：
(1). 门店盘损率应控制在销售总金额的4‰-6‰。
(2). 在4‰以下予以奖励。
(3). 在6‰-8‰之间应视为低于标准水平，必须由店长负责寻
找原因，提出整改措施。
(4). 在8‰以上为不正常，须追寻有关经营人员及员工的责
任，并给予处罚。
(5). 开店初期二个月的第一次盘点允许有较高的损耗率。 5． 盘点的组织
盘点作业人员组织，一般由各店自己负责落实，若为全面盘点，应由总部营运部、电脑部、财务部、采购部在各门店进行盘点时分头指导和监督盘点，并由营运部总监统筹安排。由各店长负责并具体落实到各部门和人。盘点作业是商店人员投入最多的作业，所以要求全员参加盘点。一般是每个部门为一个小组。 全面盘点组织构架图（如下图）
若为区域盘点，则由楼面各部门，根据盘点计划自己组织落实，同时由ALC（自动数据处理中心）配合操作
营运部总监各店店长电脑部楼面各部门财务部初盘复盘抽盘第五单元 盘点配置图及其表格
一、盘点配置图
开业初的全店配置图可做盘点配置图之用。一般而言，盘点配置图上除包括卖场的货架、大陈列区之外，，还应包括后场的仓库区等，只要是商品储存、陈列之处均要标明。
为便于掌握整体态势及规划，盘点图必须将通道及陈列架标示编号，并将此编号作成贴纸，粘贴于陈列架右上角，这样既可周详地分配责任区域，盘点者又可明了自己的工作范围。同时，也可在此图上掌握全局，合理调配，互相援助.。
盘点用表格（附后）
1． 盘点表
2． 盘点责任区分配表（小组用） 3． 小组盘点安排计划表 4． 支援盘点人员安排计划表 5． 盘点培训计划表 附1：