建立一个比较稳定的供需关系。其他的则不能通过试运作，应当结束考核、终止供需关系。 (十)供应商使用
当供应商选定之后，应当终止试运作期，签订正式的供应商关系合同，开始正常的物资供应业务运作，建立起比较稳定的物资供需关系。在业务运作的开始阶段，要加强指导与配合，要对供应商的操作提出明确的要求，有些大的工作原则、守则、规章制度、作业要求等应当以书面条文的形式规定下来，有些甚至可以写到合作协议中去。起初还要加强评价与考核，不断改进工作和配合关系，直到比较成熟为止。在比较成熟以后，还要不定期地检查和协商，保持业务运行的健康、有序。 (十一)供应商的激励和控制
在供应商的整个使用过程中，要加强激励和控制。既要充分鼓励供应商主动积极地搞好物资供应，又要采用各种措施，约束防范供应商的不当行为给企业造成损失。保证与供应商的合作关系和物资供应业务的健康正常进行，确保企业利益不受影响。
第四节 供应商考核
一、 供应商考核指标体系
这里讲的供应商考核，主要是指同供应商签订正式合同以后正式运作期间，对供应商整个运作活动的全面考核。这种考核应当比试运作期间更全面。
主要从以下几方面进行考核： （一） 产品质量。
产品质量是最重要的因素，在开始运作的一段时间内，都要加强对产品质量的检查。检查可以分为二种：一种是全检，一种是抽检。全检工作量太大，一般可以用抽检的方法。质量的好坏可以用质量合格率来描述。 (二)交货期
交货期也是一个很重要的考核指标参数。考察交货期主要是考察供应商的准时交货率。准时交货率可以用准时交货的次数与总交货次数之比来衡量： (三)交货量
考察交货量主要是考核按时交货量，按时交货量可以用按时交货量率来评价。按时交货量率是指给定交货期内的实际交货量与期内应当完成交货量的比率： (四)工作质量
考核工作质量，可以用交货差错率和交货破损率来描述。 (五)价 格
考核供应商的价格水平，可以和市场同档次产品的平均价和最低价进行比较，分别用市场平均价格比率和市场最低价格比率来表示： (六)进货费用水平
考核供应商的进货费用水平，可以用进货费用节约率来考核； (七)信用度
信用度主要考核供应商履行自己的承诺、以诚待人，不故意拖账、欠账
的程度。
(八)配合度
主要考核供应商的协调精神。在和供应商相处过程中，常常因为环境的变化或具体情况的变化，需要把工作任务进行调整变更，这种变更可能要导致供应商的工作方式的变更，甚至导致供应商要做出一点牺牲。这时可以考察供应商在这些方面积极配合的程度。另外，如工作出现了困难，或者发生了问题，可能有时也需要供应商配合才能解决。在这样的时候，都可以看出供应商的配合程度。
考核供应商的配合度，靠人们的主观评分来考核。主要找与供应商相处的有关人员，让他们根据这个方面的体验为供应商评分。特别典型的，可能会有上报或投诉的情况。这时可以把上报或投诉的情况也作为评分依据。
可以看出，前七项都是客观评价，第八项是主观评价。客观评价都是客观存在的，而且可以精确计量的，而主观评价主要靠人的主观感觉来评价。 二、案例
第五节 供应商选择
一、 供应商选择慨述
供应商选择是供应商管理的目的，是供应商管理中最重要的工作。选择一批好的供应商，不但对于企业的正常生产起着决定作用，而且对企业的发展 也非常重要。
实际上，供应商选择融合在供应商开发的全过程中。供应商开发的过程包括了几次供应商的选择过程：在众多的供应商中，每个品种要选择5—10个供应商进入初步调查。初步调查以后，要选择1—3个供应商，进入深入调查；深入调查之后又要做一次选择，初步确定1—2个供应商。初步确定的供应商进入试运行，又要考核和选择，确定最后的供应商结果。
一个好的供应商的标准，一是产品好，二是服务好。所谓产品好，就是要求产品质量好，产品价格合适，产品先进、技术含量商、发展前景好，产品货
源稳定、供应有保障；所谓服务好，就是要求供应商在供货、送贷方面能够及时、有很好的技术支持和售后服务，守信用、愿意协调配合客户企业。因此一个好的供应商需要具备以下一些条件：
第一，企业生产能力强。表现在：产量高，规模大，生产历史长，经验丰富，生产设备好。
第二，企业技术水平高。表现在：生产技术先进，设计能力和开发能力强，生产设备先进，产品的技术含量高，达到国内先进水平。
第三，企业管理水平高。表现在：有一个坚强有力的领导班子，尤其是要有一个有魄力、有能力、有管理水平的一把手；要有一个高水平的生产管理系统；还要有一个有力的、具体落实的质量管理保障体系，要在全企业中形成一种严肃认真、一丝不苟的工作作风。
第四，企业服务水平高。表现在：能对顾客高度负责、主动热诚认真服务，并且售后服务制度完备、服务能力强，愿意协调配合客户企业。 二、企业供应商分类
一个企业的供应商数量可能很多，如果不加区分，就很难实施科学的管理。企业需要对不同的供应商实施不同的关系策略，就必须对供应商进行细分。
(一) 按供应商的重要程度分类——模块法 1. 伙伴型供应商 案例：
（1） 克莱斯勒与洛克维尔
克莱斯勒与洛克维尔达成一项协议，两个公司将在汽车的设计阶段进行紧密合作根据协议，洛克维尔是为克莱斯勒的总装、焊接、电力设备等部门设计计算机控制的独家公司。洛克维尔的工程师设计开发相关计算机控制软件，以便能与克莱斯勒的工程师同时设计控制系统和整个汽车。计算机控制是汽车制造过程中的重要部分，合作双方都希望尽可能实现降低成本、缩短制造周期等目标，而且缩短进入市场的周期是克莱斯勒公司保持竞争优势的主要目标，以前的周期是26～28周，而合作后的目标是将它缩短至24周，克莱斯勒希望能通过与洛克维尔的合作
实现这个目标。
（2） 本田与其供应商
位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。本田公司总成本的80%都是用在向供应商的采购上，这在全球范围内都是最高的。因为它选择离制造厂近的供应源，所以与供应商能建立更紧密的合作关系，更好地保证JIT（准时制）供货。制造厂库存的平均周转周期不到3小时。
1982年，有27个美国供应商为本田美国公司提供价值1400万美元的零部件，而到了1990年，有175个美国供应商为它提供超过22亿美元的零部件。大多数供应商与它的总装厂距离不超过150英里。在俄亥俄州生产的汽车零部件本地率达到90%（1997年），只有少数的零部件来自日本。强有力的本地化供应商的支持是本田成功的原因之一。
在俄亥俄州生产的汽车是本田在美国销量最好、品牌忠诚度最高的汽车。事实上，它在美国生产的汽车已经部分返销日本。本田与供应商之间的合作关系无疑是它成功的关键因素之一。
2. 重点型供应商 3. 优先型供应商 4. 商业型供应商
(二) 按采购物品的价值大小分类——80／20规则
供应商80/20规则分类法的基础是物品采购的80/20规则，其基本思想是针对不同的采购物品应采取不同的策略，同时采购工作精力也应各有侧重，相应地对于不同物品的供应商也应采取不同的策赂。
通常数量80％的采购物品(普通采购物品)占采购物品20％的价值，而其余数量20％的物品(重点采购物品)，则占有采购物品80％的价值。相应地，可以将供应商依据80/20规则进行分类，划分为重点供应商和普通供应商，即占80％价值的20％的供应商为重点供应商，而其余只占20％采购金额的80％的供应商为普通供应商。对于重点供应商应投入80％的时间和精力进行管理与改进。这些供应商提供的物品为企业