的战略物品或需集中采购的物品，如汽车厂需要采购的发动机和变速器，电视机厂需要采购的彩色显像管以及一些价值高、但供应不力的物品。而对于普通供应商则只需要投入20％的时间和精力跟其交货。因为这类供应商所提供的物品的运作对企业的成本质量和生产的影响较小，例如办公用品、维修备件、标准件等物品。 (三) 按供应商的规模和经营品种分类
按供应商的规模和经营品种进行供应商分类，常以供应商的规模作为纵坐标，经营品种数量作为横坐标进行矩阵分析。 (四) 按与供应商的关系目标分类
1．短期目标型。 这种类型的最主要特征是双方之间的关系为交易关系。它们希望彼此能保持较长时期的买卖关系，获得稳定的供应，但是双方所做的努力只停留在短期的交易合同上，各自关注的是如何谈判，如何提高自己的谈判技巧，不使自己吃亏，而不是如何改善自己的工作，使双方都获利。供应一方能够提供标准化的产品或服务，保证每一笔交易的信誉。当买卖完成时，双方关系也终止了。对于双方而言，只与业务人员和采购人员有关系，其他部门人员一般不参与双方之间的业务活动。
2．长期目标型。 与供应商保持长期的关系是有好处的，双方有可能为了共同利益而对改进各自的工作感兴趣，并在此基础上建立起超越买卖关系的合作。长期目标型的特征是从长远利益出发，相互配合，不断改进产品质量与服务水平，共同降低成本，提高供应链的竞争力。同时，合作的范围遍及公司内的多个部门。 例如由于是长期合作，可以对供应商提出新的技术要求，而如果供应商目前还没有这种能力，采购方可以对供应商提供技术资金等方面的支持。供应商的技术创新和发展也会促进本企业产品改进，所以这样做有利于企业长远利益。比如飞机制造厂商可以对发动机生产厂商提供技术和资金以生产出技术含
量更高的发动机，而发动机厂商的技术革新也会促进飞机厂商生产出新型的飞机。
3．渗透型。 这种关系形式是在长期目标型基础上发展起来的。其管理思想是把对方公司看成自己公司的延伸，是自己的一部分，因此，对对方的关心程度又大大提高了。为了能够参与对方的业务活动，有时会在产权关系上采取适当的措施，如互相投资、参股等，以保证双方利益的一致性。在组织上也采取相应的措施，保证双方派员加入对方的有关业务活动。这样做的优点是可以更好地了解对方的情况，供应商可以了解自己的产品在对方是怎样起作用的，所以容易发现改进的方向；而采购方也可以知道供应商是如何制造的，对此可以提出相应的改进要求。
4．联盟型。 联盟型是从供应链角度提出的。它的特点是从更长的纵向链条上管理成员之间的关系。在难度提高的前提下，要求也相应提高。另外，由于成员增加，往往需要一个处于供应链上核心地位的企业出面协调成员之间的关系，它常常被称为“盟主企业”。
5．纵向集成型。 这种形式被认为是最复杂的关系类型，即把供应链上的成员整合起来，像一个企业一样，但各成员是完全独立的企业，决策权属于自己。在这种关系中，要求每个企业在充分了解供应链的目标、要求，充分掌握信息的条件下，自觉作出有利于供应链整体利益的决策。
三、供应商选择方法 (一)考核选择
所谓考核选择，就是在对供应商充分调查了解的基础上，再进行认真考核、分析比较而选择供应商的方法。
首先，是调查了解供应商。供应商调查可以分为初步供应商调查和深入供应商调查。
初步供应商调查对象的选择非常简单，选择的基本依据就是其产品的品种规格、质量价格水平、生产能力、地理位置、运输条件等。在这些条件合适的供应商当中选择几个，就是初步供应商调查的对象。
深入供应商调查分为三个阶段：
第一阶段，送样检查：通知供应商生产一批样品，随机抽样检查。检查合格进入第二阶段。检查不合格，允许再改进生产一批送捡，抽捡合格也可以进入第二阶段。抽捡不合格，供应商落选，到此结束。
第二阶段，考察生产工艺、质量保障体系和管理体系等生产条件是否合格。合格者初步确定为供应商，到此结束。不合格者进入第三阶段。
第三阶段，生产条件改进考察。愿意改进并限期达到了改进效果者中选，不愿意改进、或愿意改进但在限期内没有达到改进效果者落选。深入调查结束。可以采用评分等办法进行评定，考察考核合格，就被初步确定为企业的供应商。
初步确定的供应商还要进入试运行阶段进行考察考核，试运行阶段的考察考核更实际、更全面、更严格。因为这时直接面对实际的生产运作。在运作过程中，要进行所有各个评价指标的考核评估，包括产品质量合格率、按时交货率、按时交货量率、交货差错率、交货破损率、价格水平、进货费用水平、信用度、配合度等的考核和评估。在单项考核评估的基础上，还要进行综合评估。综合评估就是把以上各个指标进行加权平均计算而得的一个综合成绩。可以用下式计算：
S??WP?100%
?Wiii通过试运作阶段，得出各个供应商的综合评估成绩，就可以基本上确定哪些供应商可以入选，哪些供应商被淘汰了。一般试运作阶段达到优秀级的应该人选，达到一般或较差级的供应商，应予以淘汰。
现在一些企业为了制造供应商之间的竞争机制，创造了一些做法，就是故意选两个或三个供应商，称作AB角或ABC角。A角作为主供应商，分配较大
的供应量。B角(或再加上C角)作为副供应商，分配较小的供应量。综合成绩为优的供应商担任A角，候补供应商担任B角。在运行一段时间以后，如果A角的表现有所退步而B角的表现有所进步的话，则可以把B角提升为A角，而把原来的A角降为B角。这样无形中就造成了A角和B角之间的竞争，促使他们竞相改进产品和服务，使得采购企业获得更大的好处。（这种现象在生活中比较常见，比如两个处于试用期的员工相互竞争一个岗位，一方面可以提高员工的水平，另一方面是企业获得了更大的利益）
从以上可以看出，考核选择供应商是一个较长时间的深入细致的工作。这个工作需要采购管理部门牵头负责、全厂各个部门的人共同协调才能完成。当供应商选定之后，应当终止试运作期，签订正式的供应商关系合同，进入正式运作期，开始了比较稳定的正常的物资供需关系运作。
（二)招标选择
选择供应商也可以通过招标的方式。招标选择是采购企业采用招标的方式，吸引多个有实力的供应商来投标竞争，然后经过评标小组分析评比而选择最优供应商的方法。
招标选择的主要工作：
一是要准备一份合适的招标书；包括目标任务，完成任务的要求。 二是要建立一个合适的评标小组和评标规则； 三是要组织好整个招标投标活动。 在招标活动中，广大供应商的主要工作：
一是起草自己的投标书参与投标竞争； 二是参加招标会，进行自己的投标说明和辩论。
最后评标小组根据各个供应商的标书以及投标陈述，进行质询、分析和评比，最后得出中标的供应商。这样就最后选定了供应商。
第五节 供应商的使用、激励与控制
一、 供应商使用
供应商经过考核成为企业的正式供应商之后，就要开始进入日常的物资 供应运作程序。
进入供应商使用的第一个工作，就是要签订一份与供应商的正式合同。这份合同既是宣告双方合作关系的开始，也是一份双方承担责任与义务的责任状，也是将来双方合作关系的规范书。所以双方应当认真把合同书的合同条款协商好。协议生效后，它就成为直接约束双方的法律性文件，双方都必须遵守。
在供应商使用的初期，采购企业的采购部门，应当和供应商协调，建立起供应商运作的机制，相互在业务衔接、作业规范等方面建立起一个合作框架。在这个框架的基础上，各自按时按质按量完成自己应当承担的工作。
在日后采购企业在供应商使用管理上，应当摈弃“惟我”主义，建立“共赢”思想。供应商也是一个企业，也要生存与发展，因此也要适当盈利。采购企业不能只顾自己降低成本、获取利润，而把供应商企业“耗”得太渗。因为害惨了供应商，会导致企业自身物资供应的困难，不符合企业长远的利益。因此合作的宗旨，应当尽量使双方都能获得好处、共存共荣。从这个宗旨出发，处理合作期间的各种事务，建立起一种相互信任、相互支持、友好合作的关系。 二、供应商激励与控制
供应商激励和控制的目的，一是要充分发挥供应商的积极性和主动性，努力搞好物资供应工作，保证本企业的生产生活正常进行；二是要防止供应商企业的不轨行为，预防一切对企业、对社会的不确定性损失。
(一) 逐渐建立起一种稳定可靠的关系
企业应当和供应商签订一个较长时间的业务合同关系，例如1年至3年。时间不宜太短，太短了让供应商不完全放心，从而总是要留一手，不可能全心全意为搞好企业的物资供应工作而倾注全力。只有合同时期长，供应商才会感到放心、才会倾注全力与企业合作，搞好物资供应工作。特别是当业务量大时，供应商会把本企业看做是它生存发展的依靠和希望。这就会更加激励它努力与企业合作，企业发展它也得到发展，