关于激励的人际关系理论源自梅奥所做的开创性研究。人际关系理论研究的一个基本假设是：为了形成一种劳动者的社会需要能够得到满足的机制，在劳动过程中建立社会关系和发展具有凝聚力的工作团体是必要的。
复杂人理论是激励理论中最为现代的，其观点是个体因所面临的环境发生变化而导致需要变化，因此正确激励员工的方法不止一种。 2、内容理论和过程理论的主要观点
内容理论，包括传统理论和人际关系理论。内容理论提出“是什么在激励人们”的问题。这些理论因为假设所有个体都有一系列的需求与期望，而他们都可以通过工作过程中不断实施的影响加以实现，所以内容理论被称为需求理论。
过程理论，包括复杂人理论。这种理论相对于需求的实现更关注激励的过程，因此它要回答的基本问题是“如何激励人们”。 3、主要的激励理论
（1）泰罗认为唯一能激励员工的是货币。因此通过单位工资率和实行红利计划，激励成为一个简单的为员
工提供增加收入机会的过程。泰罗开发的以激励员工为目的的薪酬体系，的确带来了生产率的提高。 （2）麦克雷格认为X理论员工可以通过货币来激励。Y理论员工追求额外需要、独立性和自我价值的实
现。
（3）马斯洛认为每个人的需求都有层次性，这些形式都是可以辨认的，普遍适用的，并且能够通过工作得
到满足的。这种理论延续了麦克雷格的Y理论，即员工喜欢工作，参加工作可以满足他们的需求。 生理需求：是生存的最基本需求，比如衣服、食物和住处。 安全需求：包括安全、秩序、安定和免受威胁侵害。 社交需求：包括友谊、社会关系和情感。 尊重需求：包括认可与尊重的渴望。
自我实现需求：出现在个体满足于在工作过程中，实现其全部潜力的时候。
管理层职责：改进工作流程，经促进个体实现自身需求，并与员工探讨工作中的感受，即员工是否
因为现有的工作为他们提供了实现自我需求的机会而高兴。
马斯洛的需求层次理论确实为研究何种原因激励人们工作提供了一种视角，也使人们关注通过在工作设计中考虑人的要素来改善工作绩效。
（4）赫兹伯格认为，有一些固定的因素使人们趋向于达到工作满意，同样也有一些固定因素是与工作不满意
相联系。把前者称为激励因素，将后者称为保健因素。
激励因素包括成就、认可、工作本身、责任和进步，这些因素与工作内容相联系。 保健因素包括收入、工作条件、公司政策和人际关系，这些因素与工作的外部环境相关。
双因素理论的研究表明：对工作内容和工作外部环境的规划都是必要的，疏于这两个因素将导致员工在
工作中的不满意和效率低下。
管理者职责：为了提供工作满意的机会，在工作中引进工作内容丰富化和工作扩大化作为常规行为。 工作内容丰富化意味着赋予员工个体更多的责任感，以增加他们的成就感，它会提供给员工极高的工作满意度。
工作扩大化：就是增加员工个体的工作任务，这些工作任务与员工已经从事的工作类似。
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工作轮岗：即员工从一项工作转到另一项工作，能够给予个体强烈的归属感，因此员工可能获得工作满
意度。
（5）阿吉里斯研究着重于个体与组织需要。
（6）麦克莱兰认为，存在一系列影响个体工作的关键需要，特别对成就、权力、归属的需要。 （7）弗鲁姆理论的核心：努力、绩效、报酬。
费鲁姆是第一个研究激励过程理论的人，他的理论不是将工作的完成视为对员工成就激励的一种回报，而是集中关注个体被激励的过程。
他假设个体有能力选择目标并通过实现目标来获得报酬。因为个体所面临的环境的感知能力影响他们的行为，所以这种理论有时被称为期望理论。
努力或激励行为只有在个体相信努力不仅会带来有些的工作绩效，而且可以获得与他们付出努力相称的有吸引力的报酬时才会发生。
内在报酬：哪些通过实现个人需要而享有的回报，如自尊和个人的成长。
外在报酬：哪些有组织提供的，超出个体控制范围的报酬，包含薪酬、晋升和好的工作条件。内在报酬
通常被认为能够更好地激励员工。
三、案例分析知识点：
(一)改善公司的员工激励，可以从以下几方面考虑（注意不是答案,答案要开发你的大脑）： 1. 在员工中,争执频繁发生. 2. 旷工率持续在一个高水平 3. 一些核心员工离开公司 4. 工厂的产量在降低
5. 最近的一个接任职位广告没有吸引一位申请人 6. 因为质量不合格,退货增加 7. 公司没有正式评估程序 8. 大多数员工是不满意和消极的 9. 公司应该注意其他的激励与保健因素.
(二)日本式管理(Z理论)优点: 1.为核心员工提供终身雇佣制 2.晋升通常产生在职的员工中 3.长期成长的期望取代短期获利的目的 4.核心员工55岁强制退休的政策 5.鼓励雇用临时员工 6.在组织内部鼓励团队合作 7.所有部门都鼓励团队合作 8.管理层与雇员之间有高度信任 9.与集体责任相比,个人成就不是很重要 10.职业路径以终身工作轮换的非特异性作为规范 11.实施家长式的管理模式(集权模式) 12.将绩效考评看作是一个长期的过程
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第六章 激励实践
一、名词解释
佣金：通常用于奖励销售人员。
酬金：一种在完成事先约定任务后的一次性支付报酬。 省时计划：员工在少于标准时间内完成设定任务时给予奖励。 利润分享：员工获得的奖金与组织利润额相联系。
封闭原则：每项工作包括那些需要完成的产品或过程的所有任务。 工作轮换：员工从一个工作岗位上转移到另一个工作岗位上。 质量圈：组织内存在的定期会面讨论生产问题和解决方法的正式小组。
团队：由员工组成的小组，小组中的每一名成员有着共同的特定目标和达成目标所要承担的共同责任。 目标管理：德鲁克提出的概念，他认为有必要为所有员工设定目标或指标。 二、简答题知识
1、支付工资的不同报酬形式：
（1）计时工资（优点：1、简单易行、2、确保员工有稳定的收入、3、雇员不会草率急促地赶进度，因此能够
高质量地完成工作、4、在团队时，很难精确地衡量团队中每一名成员的贡献，这时计时工资便成为一种选择）
（2）计件工资（缺点：1、不得人心，2、引发一种趋势，员工因急促地工作而导致产品质量下降。3、使全体
员工会引起妒忌。）
（3）佣金（销售人员利润的分成，与计件工资相似）
（4）酬金（取决于任务的工作量、完成任务的时间量以及任务的难易程度。）
（5）额外福利（优点：使员工认为他们已在组织内达到了一定地位；缺点：会导致员工间的嫉妒。） （6）奖励计划（分为：个人奖励计划、团体奖励计划、公司全员奖励计划）
2、雇主激励雇员的奖励计划：1、计件工资计划。2、每日定额工作。3、利润分分享。4、绩效工资计划。 3、奖励计划在应用时存在的问题：
（1）奖励计划的成功取决于生产经营平稳运行。 （2）收入水平的波动一定与生产水平有关。
（3）大多数奖励计划适用于那些重复性且墨守成规的工作情况。
（4）不同部门的员工获得不同水平的奖金，奖励计划可能会导致分歧，这时，要采用团体或公司范围的奖励
计划来克服。
4、如何进行工作设计的5项原则：
（1） 每项工作应包括完成一件产品或一种活动过程所需的全部任务。
（2） 监督应保持在最小限度，尽量让员工、小组或团队对他们完成的工作质量负责。 （3） 采用工作形式多样化来减少员工日常工作的乏味，同时，有必要扩大员工的工作范围。 （4） 员工们应该控制他们的工作速度并且选择一些工作方法。 （5） 工作组应得到鼓励，这促进了员工间的交流与协作。 5、工作设计与再设计的实现途径：
（1） 工作轮换（好处：工作形式多样化、减少工作的单调程度、增加员工工作技能） （2） 工作扩大化（增加员工满意度与积极性）
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（3） 工作工富化（增加员工在工作的参与程度，使他们感觉到自己的努力是对组织有价值的，并且能得到
回报）
6、确保团体工作顺利进行的因素：
（1） 必须有明确的授权范围，所有的成员和组织中其他团队都要了解此授权范围。 （2） 团队必须有明确的目的及强有力的领导。
（3） 团队成员必须有适当的技能、经验以及达到目标的决心。 （4） 组织必须提供给团体充分的资源，以便他们来完成任务。 （5） 组织与团体之间必须有明确的沟通途径。 （6） 团队中应分享知识与信息。
（7） 每一个团队成员必须被分配一个团队角色。
7、引入团体工作后，如果没有有效地进行组织有可能导致的问题：（答案与确保团体工作顺利进行因素相反）
（1） 在团体成果前，团队成员存在分配的不平等的。 （2） 团队成员间缺乏信任感。
（3） 团队成员不能在内部解决冲突，需要外部力量或上级领导来解决。 （4） 团队有更多的事故、失误和抱怨等不满因素。 8、管理者的工作包含五项主要任务： （1） 需要设定组织目标。
（2） 需要建立能够有效实施的活动来对工作进行组织。 （3） 需要告知员工并提供激励。
（4） 需要建立判定每个员工表现的目标或者尺度。 （5） 对开发员工的潜能负有责任。 9、目标管理需要按照七个阶段进行： （1） 定义每个人责任和绩效的关键点。
（2） 定义和识别可能导致整个计划失败的关键点。 （3） 定义和识别衡量的方法。
（4） 定义和识别几个关键的产出点，通常不超过两个。
（5） 确定行动计划和恰当的考评期，需要逐项列出并且包括每个员工和管理者的行动细节。
（6） 建立一个年度绩效评审机制，员工的成果将和阶段一中的绩效关键点进行比较，员工的成绩将被评估
出来。
（7） 修订目标并且提出一系列新的目标。
10、非物质报酬：威信、认可、独立性、晋升、兴趣和挑战、责任和主观能动性。
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第七章团体、团体行为与冲突
一、名词解释
正式或官方团体：由管理人员建立，以完成组织内的特定任务。有管理其行为的正式法规，也将安排有关
行为规范的会议。
非正式或非官方团体：由具有相同兴趣的人组成，这种类型的团体不是组织正式结构的一部分。没有正式
的规章条例。
不发达团体：目标不明确，获委任的领导往往要作出所有的决策。 环境因素：包括客观因素以及组织的文化和传统。
理想团队：由一名主席或塑造者、一名培养者、一名监督评价者以及其他每个类型的一名或多名成员组
成。
冲突：产生于当一个人或团体觉察到另一个人或团体已经或即将对这个人或团体关心的某事或某物产生负
面影响时。
建设性冲突：能够为组织带来好处，因为它能够挑战现行的商业惯例和想法。
破坏性冲突：带来的后果对组织产生损害。它很可能会破坏人际关系，将注意力从手头上的任务转移，瓦
解团体凝聚力以及使个人和团体彼此疏远。
二、简答题知识
1、企业环境中的团体有以下几个共同特点： （1） 成员有共同的兴趣和目标。 （2） 团体成员会讨论共同感兴趣的事情。 （3） 团体成员会建立影响他们行为的规章和准则。 （4） 团体行为能对团体中的所有成员产生影响。 2、非正式团体的作用有哪些？
（1）团体的成员身份意味着某种地位，这将增强成员的自尊心。 （2）团体成员的身份可以提供一种安全感，从而降低不确定性。 （3）团体归属可以使个人的某些需要得到满足。
（4）在团体中可以集思广益，因此他提供了一个解决问题的平台。 3、概述图克曼团体形成的五个阶段
阶段1：形成期。团体成员第一次相见并且开始逐渐认识。团体目标和团体结构还不存在。几乎没有建立任何规则，或者如果有的话，就会根据此规则做出团体决策。
阶段2：风暴期。在此阶段，当团体成员提出各自的观点时会发生频繁的分歧。而且当团体内的角色被分配时，也很有可能发生权利争夺。
阶段3：规范期。在此阶段，团体的工作模式已经建立起来，并且行为标准也达成了一致。至此，团体已经形成了一个所有成员一致认可的标准。
阶段4：表现期。团体已经逐渐发展成一个有凝聚力的团体，并且能够集中精力去实现团体目标。
阶段5：调整期（散会期）。当他们完成任务后，此阶段便与临时团体的解散相关联。对于组织来说，通过组织新团体来设法保留其成员的专业知识及经验是十分重要的。在此阶段，团体绩效应通过适当的奖励来认可。 图克曼认为这五个阶段有可能按照不同的顺序发生，但是所有阶段都会发生。如果团体想保持凝聚力，它需要保持它的原始成员。
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