4、团队模型：【伍德考克】
（1）不发达团队｛目标不明确、领导做决策｝； （2）实验团队｛公开处理问题、彼此倾听｝； （3）巩固团队｛达成目标，更多的互动合作｝；
（4）成熟团队｛领导起促进作用，成员工作灵活，考虑感受，工作关系建立在共同制定｝； 5、有效团队： 无效团队
（1） 非正式、轻松气氛； 紧张气氛、不耐烦； （2） 大量讨论、极高参与； 少数控制；
（3） 目标清晰、承诺高； 目标不明确、承诺低； （4） 相互倾听、尊重； 很少倾听或尊重； （5） 冲突是有益解决问题的方法； 冲突造成破坏的出现； （6） 决定是协商达成； 决定是正式投票达成； （7） 观点公开、自由； 个人观点成为批评对象； （8） 团体成员可能进行领导； 只能由主席进行领导； （9） 团体负责监控自身的进程和行为； 团体避免有关自身行为的讨论； 6、麦格雷戈认为影响变成有效团体的能力的两个重要因素： （1）直接约束：团体规模；任务性质；团体成员；环境因素； （2）团体激励与沟通； 7、团体想要成功的关键角色： （1）主席（协调者）：主持；
（2）实干家（贯彻者）：井井有条转化为工作和任务； （3）塑造者：以任务为驱动，控制团结力量；
（4）培养者：智力超群富有想象力，是原始思想的来源； （5）资源调查者：擅长社交的人员；
（6）监督评价者：擅长分析问题、缺点、错误并解决； （7）协同工作者：支持其他团体成员有时被称为“沉默的人”； （8）完善者：专注于任务，注重细节保证任务如期完成； （9）专家：具有专业特长的精英； 8、如何保持团体的效率？
在一个团体内工作的员工的效率应该从两个重要的方面来考虑：团体达成目标的能力和团体使其成员感到满意的能力。很明显，组织更关注任务的完成，而组织的个人更关注他们自身的工作满意度。一个真正有效的团体会在这两种需求上达成一致。
三、案例分析知识点
1、产生冲突的原因：
（1） 组织内存在部门化和特殊化。 （2） 所涉及的工作的特性。
（3） 管理层和员工所追求的目标正式目标不同。 （4） 个人角色和团体角色不明确。 （5） 部门界限和个人界限不明确。
16
（6） 合同关系不明确 （7） 个人同时承担不同的角色 （8） 管理层隐藏目标
（9） 介人对他们在组织内的地位有不同的看法
（10） 个人对他们在自己的工作中所做出的努力有不同的看法
（11） 个人对他们在组织内所承担角色的权威和权力的级别有不同的看法。 2、冲突的特点包括：
（1） 缺乏沟通，缺少横向沟通渠道 （2） 存在部门、团体和个人层面的对抗 （3） 存在部门、团体和个人层面的妒忌 （4） 人际纠纷 （5） 人际纠纷和争执
（6） 普遍需要仲裁以及人事部的频繁干预 （7） 普遍反对变革 （8） 员工的士气低落 （9） 员工有高度的失败感
（10） 个人似乎不愿意与其他人分享信息
（11） 信息将有被扭曲的趋势，无论是有意或无意的 （12） 管理层有可能会严格遵守规则和条例 （13） 大量使用非正式沟通渠道，比如小道消息
（14） 个人、团体或部门可能感觉受到了轻视，他们可能会制定自己的目标并且对其他人隐藏 （15） 由于试图保护自己的领土，各部门之间可能会建立壁垒。 3、如何解决冲突？？
解决冲突并不容易，没有可供管理层使用的规范的解决方案。每个冲突的案例都应该分别处理，并且应该找出冲突的起因，制定一个适当的解决方案。重要的是，卷入冲突的所有各方面都接受这个解决方法。否则冲突将被迫隐藏起来而后出现在其他地方。
管理人员会采用纪律措施来解决冲突。纪律被定义为组织的这样一种情形，即有秩序，组织成员具有理性的行为方式，并且与组织可以接受的行为标准相一致。
17
第八章 人力资源规划
一、名词解释
软规划：关于如何激励员工和满足员工需求的规划，它开发树立以客户为导向的企业形象和企业文化，并
通过培训开发员工。
硬规划：关于确定未来需要的员工的数量、质量和类型的规划。 离职率：离开组织的人数占全体人数的百分比。 任务：被界定为导致目标达成的行为集合。
工作描述：描述了工作的目的、职责、工作条件以及雇主对员工的期望。 工作评价：用于比较组织中的工作，然后判断岗位在组织结构中的位置。 猎头：联系给工作开价的个体的机构行为。
能力倾向测验：用以测评申请者解决商务问题的能力。
晕轮效应：当候选人提供的答案是他们所认为的组织的要求，而非真实的答案，晕轮效应就产生了。又称
“光环效应”，属于心理学范畴，晕轮效应指人们对他人的认知判断首先是根据个人的好恶得出的，然后再从这个判断推论出认知对象的其他品质的现象。
二、简答题知识
1、人力资源的职责包括： （1）人力资源规划 （2）招募与选择 （3）上岗引导与培训 （4）晋升与转岗 （5）雇用的评价和终止 （6）纪律
（7）雇用的报酬和条件
（8）包括健康和安全问题的工作条件 （9）职业发展和员工福利 （10）工资谈判和员工代表
（11）应对组织变化的人员策略开发。 2、人力资源管理职能的作用与背景：
（1）随着制造型国家数量的增多，全球经济的发展导致雇用条件更加的不稳定，雇主和雇员都在思考如何管
理这种变化的趋势。
（2）开发新技术的加速意味着组织必须引进新的策略和政策，以确保变化对组织的平稳运行不会产生负面影
响。
（3）人力资源管理研究的进展使得组织能采用更先进的方法解决人员问题。 招募过程经过的阶段： 工作分析 工作描述 人员任职条件 工作评价
18
三：案例分析知识点
1、软规划与硬规划的区别（差异）：软规划是关于如何激励员工和满足员工需求的规划，它开发树立以客户为导向的企业形象和企业文化，并通过培训开发员工；硬规划是关于关于确定未来需要的员工的数量、质量和类型的规划，它包括：分析目前的雇佣需求，预测雇员未来的需求，预测雇员未来的供给以及预测未来的离职率。
2、如何进行人力资源规划（方法、功能）： （1）将企业目标转化为有关员工的目标。 （2）组织以外有许多因素会影响组织业绩。 （3）组织了解目前员工的需求很重要。 （4）预测组织未来人员需求很重要。
（5）对目前组织中劳动力供给的分析将产生有价值的信息。
（6）预测劳动力的外部供给将如何变化也很重要，组织需要知道需求的劳动力是否能获得。
3、影响人力资源规划的几个因素： （1）市场的变化意味着预测不准确的。
（2）不断增加的竞争力，来自很多公司的可以利用的劳动力供给进入了当地劳动力市场。 （3）给劳动力市场带来的有意义的变化。 （4）在最初拟定规划时不可能预测到的金融问题。
4、内部招募的优点：
（1）提供雇员职业发展通道。 （2）上岗引导时间较短
（3）管理人员了解候选人，因此他们选错人的机会很少。 （4）内部招募比外部招募要快还有便宜
5、内部招募的缺点：
（1）可能在员工中引发一些问题，一些员工认为自己被忽视了。 （2）内部招募限制了可以申请空缺岗位的候选人的数目。 （3）管理人员了解候选人可能不具备外部候选人具有的品质。 （4）如果将工作给了内部候选人，将产生新的空缺需要填补。
（5）如果管理人员认为没有合适的内部候选人，他们将进行外部招募，这样浪费了大量时间和精力。 （6）内部候选人可能已经形成了些不好的工作习惯，他们将会被带到新的工作中。
6、招募过程怎样与选择过程相连接：
答：通过在招募阶段连接起来，选择需以文件为依据。在招募和选择过程的最后，对整个过程进行评价很有用，首先，组织应该通过看收到多少个申请来考查广告是否成功；其次，组织应该考查选择过程的有效性；重要的是，这种失败要作为紧急事件来处理，因为此类失败对组织来说代价昂贵。
19
7、招募的逻辑顺序：
（1）工作分析 ：任务分析；行为分析；技能分析；角色分析；绩效分析； （2）工作描述 ：一般信息；工作内容；工作条件；绩效信息；
（3）人员任职条件 ：成就；一般智力；特殊才能；兴趣；秉性；工作状态； （4）工作评价：知识水平；技能水平；责任；任务完成情况；团队合作能力；
8、具体招募的方法： （1）商业性就业机构； （2）专业招募机构和工作中心； （3）职业服务中心； （4）青年培训计划； （5）猎头； （6）“打听巡视”；
9、招募的广告方式： （1）工厂外面； （2）地方报刊； （3）国家级报刊； （4）技术类刊物； （5）广播和电视； （6）网络；
10选择流程：
填表 – 测试【能力、成就、智力、个性】 – 面试 – 任命 – 评价
11、面试法：【一对一、小组】
洛德七点法 曼罗与弗拉斯尔五点法 （1） 身体结构 对别人影响力 （2） 成就 任职资格 （3） 一般智力 天赋 （4） 专业才能 动机 （5） 兴趣 情绪调节 （6） 秉性 （7） 环境
第九章上岗引导、培训和考评
20