专业师、助理投资专业师等。
项目策划类包括：首席项目策划师、主任项目策划师、项目策划经理、项目策划专业师、助理项目策划师等。
设计研发类包括：首席建筑师、主任建筑师、高级建筑师、建筑师、助理建筑师等。
工程类包括：首席工程师、主任工程师、高级土建/给排水/电气/结构工程师等、土建/电气/水暖/园林工程师等、助理土建/电气/水暖/园林工程师等。
营销类包括：首席营销策划师、主任营销策划师、营销策划经理、营销策划师、助理营销策划师等。
客户关系类包括：首席客户关系师、主任客户关系师、客户关系经理、客户关系专业师、助理客户关系师等。
成本类包括：首席造价师、主任造价师、预算经理、造价师、助理造价师等。 财务类指：首席会计师、主任会计师、高级会计师、会计师、助理会计师等。
人力资源类：首席人力资源师、主任人力资源师、高级人力资源师、人力资源师、助理人力资源师等。
综合类：行政、法律、资讯、战略管理、流程管理等职员参照以上专业类执行。
1.2.2专业级别划分
公司专业级别共设5个大级，即首席专业师级、主任专业师级、专业经理/高级专业师、专业师级、助理专业师级。各专业对应不同级别的称谓各不相同，详见附表“专业设置”。
ZA1、首席专业师：主任专业师必须具有国家一级注册资质，不仅具有丰富的专业知识和技能，而且能非常自如地运用自己的专业知识、技能，经常能够有所创新，是本专业领域的技术权威，并且可以充当导师、专业带头人的角色。首席专业师人数严格控制，须报集团专业技术领导小组审批。首席专业师的工作内容：
（1） 对专业人员提出的重大专业问题，讨论、提供、评价各种解决方案； （2） 在工作需要时（如管理人员不在场等情况下）可以担任大型工作现场或项
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目小组的负责人或总协调，全面负责一个大型工作现场或项目小组的工作；
（3） 监督分管工作现场或项目小组的计划进展；
（4） 接受集团调遣，对集团其他公司项目进行协助和指导；
（5） 就专业问题指导他人，讲授课程。组织专业人员解决专业技术问题； （6） 对本专业领域的技术问题进行终端期决策并对结果负责。
ZB1、主任专业师：主任专业师必须具有国家一级注册资质，并拥有足够的专业知识和技能，可以独立承担专业性要求比较高的工作的职员，能够指导高级专业师工作，必要情况下可以担任项目或小组负责人。主任专业师人数严格控制，须报集团专业技术领导小组审批。主任专业师的工作内容：
（1） 在工作需要时（如管理人员不在场等情况下）可以担任工作现场或项目小
组负责人，全面负责一个工作现场或项目小组的工作； （2） 组织高级专业师、专业师、助理专业师解决专业技术问题； （3） 深入了解专业知识，从理论高度认识专业技能；
（4） 就具体专业问题对高级专业师、专业师、助理专业师进行指导。
ZC1、专业经理/高级专业师：指可以独立承担专业性要求比较高的工作的
总部职员。专业经理/高级专业师的工作内容：
（1） 在工作需要时（如管理人员不在场等情况下）可以担任专业项目小组负责
人，负责一个专业项目小组的工作； （2） 组织助理专业师和专业师解决专业技术问题； （3） 就具体专业问题对助理专业师和专业师进行指导。
ZC2、专业师：专业师是指拥有必要的专业知识和技能，可以独立开展日常性专业工作，在承担较为复杂的专业工作时需要一定专业指导的职员。专业级专业人员不设人数比例限制。专业师的工作内容： （1） 实际操作具体事务工作，可独立工作； （2） 发现和分析工作过程中的重大问题并上报； （3） 为专业决策收集和分析专业相关信息； （4） 学习并深入了解专业知识，灵活运用专业技能。
ZD1、助理专业师：助理级专业人员是指从事一定的专业工作，但是专业技能还不纯熟、相关的知识还有所欠缺，需要一定专业指导的职员。助理级职员主
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要从事事务性工作，其中也包含了一些通用的事务性岗位。不是每一位职员进入公司都需要经过这一阶段，助理级是缺乏工作经验的应届毕业生必须的阶段，社会招聘人员有些可以跨越这一阶段。助理级专业人员不设人数比例限制。助理专业师的工作内容：
（1） 协助专业师实际操作具体事务工作，按照指令工作，可替代性强； （2） 发现并及时上报在工作过程中遇到的问题，请示解决方案； （3） 学习并深入了解专业知识，掌握专业基本技能。
1.3职业体系类别转换
公司每一个员工至少有两条职业发展通道可以选择：管理序列和专业序列。员工既可以在一条通道上纵向发展，也可以在不同的通道之间横向转换，或者同时在多条通道上发展。
2、任职资格标准
2.1能力级别与级等
2.1.1能力级别
根据职业发展通道对能力的不同要求，公司将能力要求由低至高划分为五个能力级别。
（1） 管理类通道能力级别定义
三级：中级和基础管理者应具备的管理能力，主要包括任务管理、团队建设以及流程、制度执行等内容。
四级：高级管理者应具备的管理能力，主要包括目标管理、组织/部门平台建设、人才培养等内容。
五级：决策者应具备的管理能力，主要包括战略/经营目标管理、组织与文化管理、干部梯队建设等内容。
（2） 专业类通道能力级别定义
一级：初做者应具备的专业能力，能够按规范和要求做事贡献组织。 二级：有经验者应具备的专业能力，能够通过自己的独立工作贡献组织。
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三级：专业骨干应具备的专业能力，能够通过自己的技术专长贡献组织。 四级：资深人士应具备的专业能力，能够通过指导和带领团队贡献组织。 五级：专家应具备的专业能力，能够通过自己的战略远见贡献组织。 2.1.2 能力级等
每个能力级别从行为的表现、有效性以及频率等三个方面进行衡量，从低到高再细分二至四个能力级等，分别为预备等、基础等、普通等和职业等。
预备等：胜任工作的能力部分达到该能力级别的要求。
基础等：胜任工作的能力基本达到该能力级别的要求，少数行为有效性和频率一般。
普通等：胜任工作的能力完全达到该能力级别的要求。
职业等：胜任工作的能力完全达到该能力级别的要求，少数行为超越该级别的要求。
各个职业发展通道的能力级别和级等设置见附件1《职业发展通道级别与级等设置表》。
各个职业发展通道的能力级别详细定义和说明见附件2《职业发展通道能力级别定义》。
2.2任职资格标准
为明确各类人员的能力要求和科学评定能力级别，按照职业发展通道类别和能力级别建立任职资格标准。 2.2.1任职资格标准结构
公司任职资格标准分为全员通用能力、序列专业素质和序列专业能力等三个部分。各通道任职资格标准共用一套全员通用能力，每个通道任职资格标准各有一套序列专业素质和序列专业能力。
各职业发展通道的任职资格标准详见附件3《各通道任职资格标准》。
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2.2.2任职资格标准设计
集团人力资本经营部组织相关专业领域人员设计各类任职资格标准，报公司专业技术领导小组审批后签发执行。
2.2.3任职资格标准维护
集团人力资本经营部每两年组织一次任职资格标准的审视工作，并根据审视意见对任职资格标准进行必要的修订和完善。
3、任职资格认证
3.1 任职资格认证定义
任职资格认证是以任职资格标准为依据，对员工能力水平进行评估，以确定员工能力级别的过程。
3.2 任职资格认证原则与程序
任职资格认证程序分为认证申请、资格审查、行为认证和认证评审四个步骤。整个认证过程应遵循以下原则：
（1） 客观公正：强调以事实和证据为依据。
（2） 认证与辅导相结合：认证过程既是评价过程，又是指导过程。
（3） 持续改进：通过认证过程，帮助员工找出差距和制订改进措施，促使其能
力得到不断提升。
3.3 任职资格申诉
（1） 员工对任职资格认证过程或结果有疑问时，可向集团人力资本经营部（地
区人力资源部）投诉。
（2） 人力资源部门会同相关人员对投诉事件进行调查、处理，并公布投诉处理
意见。
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