《管理学》整理 2014—2015学年度第一学期 2013级思政卓越班 编辑：高帅
组织结构（organizational structure）：一个组织内正式的工作安排。
组织设计（organizational design）六项关键要素：工作专门化；部门化；指挥链；管理跨度；集权和分权；正规化。
2、工作专门化（work specialization）：把工作活动划分为各项单独的工作任务。 优点：①有利于利用各种工人的技能；②一定范围内有助于生产率的提高。
缺点：超过某种程度后带来非经济性——枯燥、疲劳、压力、低生产率、糟糕的质量、更高的缺勤率和辞职率等影响。
3、部门化（departmentalization）：是工作岗位组合到一起的方式，使员工能够以一种协调的、整体的方式来完成工作。
类型 优点 ①把相似的专业及拥有相同技能、知识和定位的人员组合到一起带来更高效率 职能部门化 ②使职能领域内部具有协调性 ③获得高水平的专门化 ①更加有效率、有效果地处理特定区域内地区部门化 发生的事项 ②更好满足区域市场的独特需求 ①促进特定产品和服务的专门化 ①重复设置职能 产品部门化 ②管理者能够成为他们所在行业的专家 ②对组织整体目标认识有限 ③更贴近顾客 过程部门化 顾客部门化 的需求和问题 ②对组织整体目标认识有限 4、指挥链（chain of command）：从组织的最高层延伸到最底层，用以界定谁向谁汇报工作的职权链。三个重要概念：职权、职责、统一指挥。
（1）职权（authority）：某个管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权利。 包括两种观点：①客观上：一旦某个命令下达，必须得到服从；②主观上：切斯特·巴纳德—权威接受论，职权来自下属是否接受的意愿。
两种形式的职权：直线职权（line authority）和幕僚职权（staff authority）。
促进工作活动的更高效流动 可以由本组织的专业人员妥善处理顾客只适用于某些特定类型的产品 ①重复设置职能 ①重复设置职能 ②可能觉得与其他组织领域彼此隔离 ②对组织整体目标认识有限 ①不同职能部门间沟通不畅 缺点 第 6 页 （共 19 页）
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直线职权：向管理者授予直接指挥下属工作的权利。
幕僚职权：直线管理者发现自己并不具有充足的时间、资源或专业技能来有效完成工作时，创建幕僚职权，为他们提供帮助、支援和建议，并从总体上减少他们在信息和情报方面的负担。
（2）职责（responsibility）：履行任务的义务或期望。
（3）统一指挥原则（unity of command）：主张一个人应该只向一位管理者汇报。 5、管理跨度：其他所有条件不变，管理跨度越大，组织就越有效率。 影响管理跨度的权变变量：
①下属所从事工作任务的相似性和复杂程度；②下属工作地点的间隔距离；③标准化程序的使用程度；④组织信息系统的先进程度；⑤组织文化的强度；⑥管理者偏好的管理风格。 6、集权（centralization）和分权（decentralization）
更加集权 环境是稳定的 影响组织使用集权和分权的低层管理者在决策方面的能力或经验不如高层管理者 低层管理者不想要决策发言权 决策是相对细微的 组织正面临一个关乎生死存亡的重大危机 更加分权 环境是复杂的、不确定的 低层管理者在决策方面同样具有能力和经验 低层管理者想拥有决策发言权 决策的影响重大 企业文化是开放的，允许各级管理者对所发生的事情拥有发言权 公司各部分分散在不同的地理位置 公司战略的有效实施取决于参与决策的管理者以及制定决策的灵活性 因素 公司的规模大 公司战略的有效实施取决于对所发生事情具有发言权的管理者 7、正规化（formalization）指一个组织中各项工作的标准化程度以及员工行为受规则和程序指导的程度。
8、机械式组织（mechanistic organization）和有机式组织（organic organization）
机械式组织 高度的专门化 刻板的部门化 清晰的指挥链 有机式组织 跨职能团队 跨层级团队 信息的自由流动 第 7 页 （共 19 页）
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狭窄的管理跨度 集权化 高度的正规化 9、影响组织结构的权变因素
宽泛的管理跨度 分权化 较低的正规化 （1）战略：公司战略变化会导致支持该战略的组织结构发生变化。 （2）规模：一个组织的规模会影响它的结构。
（3）技术：每一个组织都使用某种形式的技术来把它的输入转化为产出。
（4）环境不确定性程度：管理者通过调整组织的结构来设法降低环境的不确定性程度。 10、传统的组织设计
（1）简单结构：部门化程度低、管理跨度大、权力主要集中于某一个人、正规化程度极低的组织设计。
（2）职能结构：把从事相似或相关职业的专业人员组合在一起的组织设计。 （3）事业部结构：由相对独立的事业部或业务单元组成的组织结构。
每个事业部都拥有有限的自主权，由事业部经理来负责管理该事业部并对其效绩负责。公司总部通常扮演外部监督者的角色，以协调和控制各个事业部，它还常常提供财务和法律等方面的支援服务。 简单结构 优势 快速；灵活；维护成本低；责任明确 赖某个人有风险 专门化带来的成本节约优势（规模经追求职能目标可能导致管理者不清楚济，尽量减少人员和设备的重复设职能结构 置）；将从事相似工作任务的员工组合在一起 聚焦于结果——事业部经理对他们事业部结构 的产品或服务负责 降低效率 职能专家相互隔离，对其他单元正在做的事情了解甚少 行动和资源的重复设置会增加成本并什么最有利于整个组织；不同类型的劣势 当组织成长时，该结构并不适用；依第十一章 适应能力强的组织设计
1、当代的组织设计
面对动态和复杂的外部环境，组织需要变得简约、灵活和创新，即更加有机化。当代组织设计包括团队结构、矩阵结构—项目结构、无边界组织及学习型组织。
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定义 优点 员工参与和员工授权缺点 没有清晰的指挥链；整个组织由工作小组或工作团团队结构 队构成的一种组织结构 的程度更高；组织内工作小组或团队承各职能领域之间的壁受较大的绩效压力 垒和障碍更少 来自不同职能领域的专业人员被组织分派从事某个工作项矩阵结构 目，并在该项目完成之后返回组织设计，从而能够他们原来的职能领域 快速应对外部环境变员工持续不断地从事各种项化；更快速的决策 项目结构 目，即当某个项目完成之后，转而从事另一个项目 不受各种预先设定的横向、纵向和外部边界所定义或限制的无边界结构 一种结构；这种结构包括虚拟组织和网络组织 有效利用自己在任何地方发现的人才 有些员工由于担心在整个组织内共享知能够使员工持续不断地获得和学习型组织 分享新知识并应用这些新知识 可持续来源 经验丰富的员工即将退休 2、外部协作：包括开放式创新和战略合作伙伴关系。
开放式创新：把研究工作向组织之外的其他人员和组织开放以获得各种新的创意。
开放式创新的优点和缺点
优点 为顾客提供他们想要的东西：一种声音 使组织能够应对复杂的问题 培育内部和外部的关系 把重点重新放回到市场 缺点 对如何管理这个过程具有很高的要求 需要广泛的支持 会面临文化方面的挑战 要求更多的灵活性 识，这是竞争优势的不愿分享知识；大量失去他们的权势而拥有较高的灵活性和快速应对能力；能够缺乏控制；沟通困难 冲突 和员工性格之间的的复杂性；工作任务拥有流畅的、灵活的适的人员时所面临为工作项目分派合第 9 页 （共 19 页）
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提供一种解决产品开发的高昂成本和不确定的方法
在如何控制和共享知识方面需要进行重大变革 第十二章 人力资源管理
1、人力资源管理：让正确数量的正确人选在正确的时间处在正确的岗位上。 2、人力资源管理为什么很重要
①如同各种研究已经得出的结论那样，它能够成为竞争优势的一个来源。 ②人力资源管理是组织战略的重要组成部分。 ③组织对待其员工的方式会对组织绩效产生显著影响。
3、效度：一种有效度的甄选工具，其特征就是该甄选工具与某种相关标准之间存在一种已经被证明的相关关系。管理者就有责任去证明自己用来区分求职者的那些甄选工具与工作绩效之间存在有效的相关关系。
信度：一种有信度的甄选工具指的是它能够对同一事物获得持续一致的测量结果。 4、绩效评估方法
书面描述法、关键事件法、评分表法、行为定位评分法、多人比较法、目标管理法、360度评估法。
第十三章 团队管理
1、群体（group）：为了实现某个（些）具体目标而组合到一起的两个或更多相互依赖、彼此互动的个体。 2、群体VS团队
工作团队 ·共同分担领导角色 ·承担个人责任和团队责任 ·由团队制定特定的目标 ·工作由团队集体完成 ·团队会议以开放式讨论和合力解决问题为特征 ·通过评估集体工作成果来直接衡量工作绩效 ·工作是由集体决定的，而且由成员共同工作群体 ·由一位领导者负责 ·只承担个人责任 ·群体的目标与整个组织的目标相同 ·工作由个体单独完成 ·会议以效率为特征；不存在协作或开放式讨论 ·根据它对其他群体的影响来间接衡量工作绩效 ·工作由该群体的领导者决定，然后分配给第 10 页 （共 19 页）