《管理学》整理 2014—2015学年度第一学期 2013级思政卓越班 编辑：高帅
完成 ·能够快速组建、部署、强化、解散 群体内的成员个体 3、有效团队的特征：①清晰的目标；②相关的技能；③合适的领导；④相互的信任；⑤一致的承诺；⑥良好的沟通；⑦谈判的技能；⑧内部的支持；⑨外部的支持。
第五篇 领导
第十四章 理解个体行为
1、组织行为学
（1）组织行为学（organizational behavior）研究的是人们在工作中的活动。
（2）关注的焦点聚焦于三个领域：①研究个体行为；②关注群体行为；③考察组织的许多方面，其中包括结构、文化、人力资源政策和实践。
（3）（目标）功能：解释（explain）、预测（predict）和影响（influence）行为。
员工的六种重要行为：员工生产率、缺勤、离职、组织公民行为、工作满意度、工作场所不当行为。
组织公民行为：是一种并不属于员工正式工作要求但可以促进组织有效运行的自愿行为。 2、大五人格模型（Big Five Model）
①外倾性；②随和性；③尽责性；④情绪稳定性；⑤开放性。
3、主动性人格：能够发现机会、表现出主动性以及采取行动，直到发生有意义的变化。 4、情绪智力（emotional intelligence，EI）：指的是察觉并管理情绪线索和信息的能力。 它有五个维度构成：①自我意识；②自我管理；③自我激励；④感同身受；⑤社会技能。 5、学习：通过经历而发生的相对持久的行为变化。
①操作性条件反射（operant conditioning）; ②社会学习；③行为塑造。 6、行为塑造四种方法：正强化；负强化、惩罚；忽视。 正强化和负强化都会导致学习，都可能导致良好的效果。
第十五章 管理者与沟通
1、沟通
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①沟通（communication）：就是意思的传递和理解。完美的沟通是发送者准确表达自己的本意，而且这些想法和观点被接收者原原本本地接受和理解。
②类型：人际沟通（interpersonal communication）；组织沟通（organizational communication）。 ③主要功能：控制、激励、情绪表达、信息（基本功能）。 2、有效的人际沟通 （1）沟通的障碍
①过滤；②情绪；③信息超载；④防卫；⑤语言；⑥民族文化。 （2）如何克服障碍
①运用反馈；②简化语言；③积极倾听；④控制情绪；⑤注意非言语线索。 积极倾听（active listening）
①含义：指听取说话者的完整意思而不作出先入为主的判断或解读。 ②积极倾听者的行为：
a不要打断说话者b复述说话者的内容c避免让人分心的动作或手势d提问e表现出共鸣f通过眼神接触来表示自己对该话题的兴趣g赞同性地点头和恰当的面部表情
第十六章 激励员工
1、动机（motivation）
（1）含义：指一种过程，它体现了个体为实现目标而付出努力的强度、方向和坚持性。 （2）三个关键因素：努力、方向和坚持性。
（3）激励即激发人的动机，以产生期望的行为，是一种人的需要和动机得到强化的心理状态。
2、早期的动机理论
（1）马斯洛的需求层次理论（hierarchy of needs theory） ①亚伯拉罕·马斯洛提出
②五个层次的需求：a生理需求（physiological needs）；b安全需求（safety needs）；c社会需求（social needs）；d尊重需求（esteem needs）；e自我实现需求（self-actualization needs）。 ③生理、安全和社会需求是较低层次的需求；尊重和自我实现需求是较高层次的需求。 ④较低层次需求主要通过外部使人得到满足；较高层次需求主要通过内部使人得到满足。 （2）麦格雷戈的X理论和Y理论 ①麦格雷戈提出
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②X理论，代表了一种消极的人性观点，认为员工没有雄心大志，不喜欢工作，只要有可能就会逃避责任，为了保证工作效果必须严格监控。
③Y理论，代表了一种积极的人性观点，认为员工喜欢工作，他们接受甚至主动寻求工作责任来自我激励和自我指导。
（3）赫茨伯格的双因素理论（two-factor theory）
①赫茨伯格提出，也叫做激励——保健理论（motivation-hygiene theory ） ②赫茨伯格的激励——保健理论
激励因素 1、成就 2、认可 3、工作本身 4、责任 5、进步 6、成长 ③满意—不满意的对比
传统的观点 满意 不满意 赫茨伯格的观点
激励因素 满意 没有满意 保健因素 没有不满意 不满意 保健因素 1、监督 7、个人生活 2、公司政策 8、与下属的关系 3、与主管的关系 9、地位 4、工作条件 10、稳定与保障 5、薪水 6、与同伴的关系 （4）麦克莱兰的三种需求理论（three-needs theory） ①麦克莱兰提出
②三种需求：a成就需求（need for achievement, nAch）；b权利需求（need for power, nPow）；c归属需求（need for affiliation, nAff）。
第十七章 作为领导者的管理者
1、领导者及领导
①领导者（leader）：能够影响他人并拥有管理职权的人员。 ②领导（leadership）：带领并影响某个群体以实现目标的一个过程。 2、早期的领导理论
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（1）领导特质理论 ①时期：20世纪二三十年代 ②人物：马克斯·韦伯
③内容：a.功能：分离出领导者特质，也就是能够把领导者与非领导者区分开来的个人特征。 b.评价：仅仅依靠特质并不足以识别有效的领导者。
c.特质：内在驱动力、领导欲、诚实与正直、自信、智慧、工作相关知识、外向性。 （2）领导行为理论 ①时期：1946—1965 ②爱荷华大学的研究
三种领导风格：独裁型风格（autocratic style）、民主型风格（democratic style）、放任型风格（laissez-faire style） ③俄亥俄州立大学的研究
领导者行为的两个维度：定规维度（initiating structure，指的是领导者为实现目标而定义自己的角色及群体成员的角色的程度）、关怀维度（consideration，指的是领导者与群体成员建立相互信任的工作关系并尊重其意见和感受的程度）。 ④密歇根大学的研究
领导行为的两个维度：员工导向、生产导向。 ⑤管理方格理论
五种领导风格：贫乏型管理（1，1；即低度关注生产和低度关注员工）；任务型管理（9，1；即高度关注生产和低度关注员工）；中庸型管理（5，5；即中等关注生产和中等关注员工）；乡村俱乐部型管理（1，9；即低度关注生产和高度关注员工）；团队型管理（9，9；即高度关注生产和高度关注员工）。 （3）领导权变理论
①理解权变：contingency；如果??那么??，即如果情况或情境是这样，那么应当采用的最佳领导风格是那样。
②费德勒权变模型（Fiedler contingency model）
a.有效的群体绩效取决于两种因素的恰当匹配：一种因素是领导者的风格，另一种因素是对情境的控制和影响程度。
b.关键是要：界定这些领导风格以及不同的情境类型；确定风格与情境的正确组合。 c.两种途径能够改进领导者效果：第一，可以引入一位领导风格更适合该情境的新领导者。
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第二，改变该情境以适应领导者。
第六篇 控制
第十八章 控制导论
1、控制（controlling）
①控制是监控、比较和纠正工作绩效的过程。
②有效的控制取决于它们如何帮助员工和管理者实现他们的目标。
③控制职能的价值体现在三个具体的方面：计划；员工授权；保护工作场所。 2、控制过程（control process）
（1）控制过程是一个三步骤过程：步骤一、测量实际绩效；步骤二将实际绩效与标准进行比较；步骤三、采取管理行动来纠正偏差或调整不合适的标准。 （2）目标：组织的目标、分部的目标、部门的目标、个人的目标。 3、组织绩效：组织中所有工作活动的累积结果。
（1）组织生产率，生产率（productivity）是指产品或服务的总产出除以产生这些产出的总投入。
（2）组织效力（organizational effectiveness）是对组织目标的合适程度及实现程度的测量。 4、用来测量组织绩效的工具 4.1控制的类型
（1）前馈/同期/反馈控制（投入—过程—产出）
①前馈控制（feedforward control）：a.能防止许多潜在的问题，因为它发生在实际行动开始之前。b. 前馈控制的关键是在问题发生之前采取管理行动。
②同期控制（concurrent control）：a.指的是在一项工作活动进行期间进行的控制。b.走动式管理（management by walking around），即管理者在工作现场直接与员工交流和互动。 ③反馈控制（feedback control）：指的是某项活动完成之后实施的控制。 4.2平衡计分卡（balanced scorecard）
①平衡计分卡是一种不只是从财务角度出发的组织绩效测量和评估方法。
②对组织绩效有贡献的四个领域：财务、顾客、内部流程、人员/创新/成长方面的资产。 ③管理者往往重点关注那些能推动其组织获得成功的领域，并且采用能够反映这些战略的平衡计分卡。
4.3标杆管理（benchmarking）
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