在中低浓度果汁市场上，一季度可口可乐 “美汁源”的市场份额为25.1%，康师傅旗下的“每日C”和“康师傅果汁”双品牌共占20.5%，统一的“多果汁”系列占18.3%，百事可乐的“果缤纷”占7.2%。随着国际饮料巨头的进入，令果汁饮料市场的竞争更加激烈，先行者纷纷发起反击。在可口可乐“美汁源”、统一“鲜橙多”、康师傅“每日C”几大橙汁品类的夹击下，2008年夏，农夫山泉另辟蹊径，推出水溶C100，率先在中国市场推出补充维C的柠檬饮料新品类，上市半年该品类销售额就达1亿元，进入2008年饮料销售榜前列。2008年12月，娃哈哈也推出新款饮料HELLO-C。坚守高浓度饮料阵地的汇源，也将产品重点转向低浓度果汁，今年主推“柠檬me”等三大系列产品。
连续多年占据低浓度果汁饮料市场第一位的统一企业，自被可口可乐夺走头把交椅后，也开始寻找新的突破口。去年底，统一以1.59亿元收购原浆苹果汁巨头安德利10.58%股份，将对安德利的持股比例提高至15%。该公司推出的100%番茄汁也在沿海城市悄然铺货。业内人士分析，统一此举意在打通果汁产业的上下游，获得稳定原料，实现稳定销售。
随着人们健康意识的提高，碳酸饮料的“高糖、高热量”被越来越多的人认为是非健康饮品。于是2005年，可口可乐“零度”(ZERO)在美国亚特兰大首度上市，该产品用阿斯巴甜等取代糖分，以迎合人们的健康消费需求。“零度”迅速成为其家族中与可口可乐和健怡可乐比肩的三大支柱饮品，于2008年初开始陆续在北京、上海、广州等大城市上柜。今年，百事可乐也终于按捺不住，开始将零度产品pepsimax推向中国市场。
近日出现在人们视野的一个全新的健康食品品牌——“悦活(Lohas)”，是中粮集团近期推出的以“自然至上”为主张的健康食品和生活态度品牌。
三、品牌发展趋势
1、健康成为时尚，矿物质水、矿泉水将成为趋势
以中粮集团的悦活(Lohas)为例，在呈现健康食品的同时，更是着力打造的“生活态度品牌”。‘Lohas’是英文LifestylesofHealthandSustainability的缩写，意为健康、可持续的生活。在中国，Lohas被称为乐活，乐活式的生活已经成为城市里忙碌人群最向往的生活方式，悦活(Lohas)品牌从诞生之初便以乐活作为自己的品牌精髓，并将乐活主义贯彻到悦活的每一个产品和文化理念中，带领中国消费者一起享受乐活主义生活是悦活不变的宗旨。”
消费者需求日益提高，对企业和产品个性化、差异化的要求也越来越高，企业只有不断创新产品，才有发展。无论是国际巨头还是民族大鳄，相信只要市场有需求，随时可引入新产品，更多的是国内外大品牌战升级和表现，而对于新进入和想进入的企业和品牌来说，必备的“品牌概念”这最重要的一课。饮料的主导功能毕竟是止渴和口味，如果只在产品的包装上过分追求艺术或概念，对消费者的吸引力往往不持久。品牌深层意义与终端渠道的力量会主导市场细分。
碳酸饮料产量下滑，在美国，一些学校已限制碳酸饮料进入校园；在中国，随着人们健康意识的增强，碳酸饮料正在被消费者疏远。以果蔬类饮料为代表的非碳酸饮料则在迅速崛起。
我国瓶装饮用水行业进入稳步成长阶段，以40％左右的市场份额位居各品类饮料前列，中国瓶装饮用水也形成了纯净水、矿泉水、天然水和矿物质水各领风骚、独占部分市场的局面。随着市场运行成本的不断上涨，市场竞争白热化程度的加剧，现在中国瓶装饮用水行业进入了新的阶段。近几年，国内外各大品牌商的努力，以及中国消费者对安全与健康消费意识的觉悟，中国整个饮用水市场正在走向健康发展的道路。曾经红极一时的纯净水已经被矿泉水和矿物质水替代。由于矿物水在保证了饮用水安全性的同时，又为消费者提供了额外的健康保证让瓶装音用水的消费市场向矿物质水倾斜。在全国七大中心城市的调查数据中表明有48．9％的人喜欢矿泉水和矿物质水，30．1％的人喜欢纯净水，二者相差的比例接近20个百分点，由此可见以矿泉水和矿物质水为代表瓶装饮用水将是整个行业发展的趋势。
2、国际品牌不断创新亮剑中国，民族品牌巩固阵地战争升级
近年来，国际饮料业的并购活动频繁，百事可乐在 1998 年并购了纯品康纳， 2001 年收购了桂格，使百事坐拥世界果汁业的著名品牌，可口可乐与雀巢开始合作开发果汁饮料；与此同时，因为看到中国果汁市场的巨大潜力，海外果汁生产厂商纷纷抢滩中国，如日本的麒麟、英国的亚洲财务集团、原美国施格兰有限公司（现已与法国威望迪公司合并）等均大举进军我国市场。这些大型企业不仅具有生产规模优势，而且在品牌经营方面也有丰富经验；国内几家主要的果汁饮料企业也在走向更大更强，汇源集团一方面在国内扩大企业经营规模，另一方面也积极加强国际合作；露露集团与万向的合作，使它获得了强力的资金支持。
并购汇源失意后，可口可乐在果汁市场的发展全部寄望于手上唯一的王牌：美汁源。去年美汁源已在中国果汁市场排名第一，2007年还只是中国低浓度果汁市场的单项冠军。经过一年的并购案，可口可乐把青睐的汇源从第一的位置上挤了下去。虽然可口可乐并购汇源，发力高浓度市场的计划未能实现，但上市五周年的美汁源的卓越成绩，仍令其觉得低浓度市场大有潜力可挖。美汁源将在全国推出新的系列“爽粒葡萄”，目前已在铺货。“加上此前已推出的‘美丽果’、‘热带颗粒’、‘果粒橙’，已有4个产品系列。可口可乐自力更生，进一步巩固美汁源在中国果汁饮料市场的领导地位。”
可口可乐并购汇源果汁打造强势果汁版图的计划虽然落空，然而却因此开启了中国果汁市场的新格局。现已进入旺季，百事、娃哈哈、农夫、统一、康师傅都以不同产品发力低浓度果汁市场。
中国的饮料市场刚起步，距离全世界的消费量尚有较大空间。因此，今后国内果汁饮料的品牌竞争，将是大品牌竞争时代，一个财团旗下的多个品牌将经过整合参与市场竞争，不同品牌针对不同细分市场，做到最大限度的渗透，无财团在背后支持的品牌将很难有生存空间。
第五部分 中国冰品品牌生存发展情况分析
2008年是中国冷饮涅槃重生的一年，受成本高涨和经济全球化的深刻影响的整合年。主要表现在大企业拉动规模引擎，依托行业纵向资源链条频频发力，以图霸业；中型企业苦练内功、压缩成本，探讨新锐管理和营销模式，力图扬长避短以壮大发展跻身行业第一阵营，发展势头不好、战略失误的中型企业以及大多数中小企业则在行业成本、利润、规模、竞争等门槛加大的情况下被清洗出局，东山再起变得遥不可及。根据中国冷饮行业协会总结的资料显示，2008年全国冷饮的产销量已经超过280万吨，比去年同期增长15%；实现销售额310
亿元左右。中国古代帝王的享乐降温产品和法国宫廷的奢侈美食逐渐演变了今日寻常百姓的生活用品，回首不远的2004年中国冷饮的年销量还不足百吨，看来中国的冷饮行业真是因飞速发展而日新月异。
一、品牌格局特征
１．发展速度加快，行业规模总量加大。
冰淇淋以其美观、冰凉、快乐与甜蜜的感受，自十九世纪问世以来，越来越受到世界各地人们的喜爱，但与世界发达国家的消费水平相比差距还比较悬殊。目前世界第一大冰淇淋消费国美国人均消费冰淇淋是23kg，澳大利亚为17kg，瑞典为16kg，日本为11kg，荷兰18kg，而中国人均消费量经过几年的发展总算达到了人均1.7kg，但与世界人均相比还判若云泥。所以说冰淇淋市场尽管从90年代以来，每年以约１０％的速度在递增，中国冷饮产量增加了１２倍，但市场潜力依然巨大。中国潜力巨大的冰淇淋市场吸引了巨大资本的追捧和关注，这一切都为中国冰淇淋工业的发展带来了广阔的市场前景。
据上海商情信息中心的一项市场调查显示，上海、北京、广州三个特大城市的销售量占了全国冷饮市场的２５％，东北市场销量占国内市场总额的13％。以上海为例，２００４年冷饮市场的销售额就达到了１０亿元，2006年更是突破13亿元大关。预计2010年中国冷饮市场规模将达到280万吨,届时人均消费量可达2.1公斤年;2015年产销量将达到320万吨,人均消费量可达2.4公斤年。可见中国的冷饮市场潜力之巨大。
2．优胜劣汰出现质变，行业垄断势头增加。
直到20世纪90年代中期之前，中国冷饮市场还处在一个品牌极为分散的状态。无论对于生产者还是消费者，冷饮都只是季节性产品。对于很多食品厂来说，生产冷饮只是一年中一个阶段性的安排，对于诸多个体户来说，则是“忙三月，吃一年”。在这种情况下，冷饮行业根本谈不上全国性的市场体系，质量监管体系也存在诸多空白，诚如很多专家所言，在发展的初级阶段，冷饮业也不可避免地处于“低、小、散、乱、差”的局面。但是随着伊利、蒙牛等国内品牌在冰淇淋领域异军突起，雀巢、和路雪、哈根达斯等国外品牌纷纷进入中国内地市场，一场残酷的冷饮业洗牌开始了。历史上全国一度有1000多个冷饮品牌（相信如果加上无品牌的小厂和个体作坊，生产者远不止千家），但是现在80%已经失去竞争能力甚至干脆消亡。
中国冷饮市场的品牌市场占有率在2008年显现了强者恒强、弱者出局的重大雪崩局面，改变了以往长久洗牌的僵持阶段。具体表现为大企业无论从规模、效益乃至到管理上日渐优势，而区域中小企业受资金、观念等囿制，窘态毕现。前几年都过得不错的一些小企业，在经过200５年举步维艰后大部分小厂出现关停并转的局面，已属被淘汰出局，而一些外资企业和国内巨头利用资金、技术、原料、管理、市场等方面的优势取得不菲的战绩。十年间，国内冷饮也从零散经营的3000多个小品牌的纷争变为十余家冷饮巨头间的实力抗衡。
蒙牛、伊利、和路雪、雀巢组成第一集团军，其中伊利、蒙牛2008年的销售额都在20亿元以上，占中国冷饮市场的25%左右；而光明则沦为和祐康、五丰、宏宝莱、天冰、德氏等齐头并进的第二阵营，第三阵营乏善可陈，但两极分化之余也看出些许端倪，以辽宁天淇、
吉林红旗以及山东鹏程、美伦为代表的中小企业正利用有效的成本控制、人力资源的有效利用和品牌产品力提升等方式呈现良好的发展势头，扩展之势表明第二阵营可能会有新成员也将有落伍者；而昔日辉煌的大桥道、多朋、鹏宇等企业几度沉沦仍然未见曙光，前途堪忧。
3.原料成本成了中小企业逾越不了梦魇，资源整合、有效管理和品牌之道是企业生存的金子法则。
奶、糖、巧克力、棕榈油是冰淇淋最主要的四种原料，从2003年以来其价格一直呈快速攀升状态，如果没有附加值品牌根基和对原料价格的整体把握、资源整合或者是资本市场的期货均衡，那么单靠一味压缩产品成本和管理费用是难以为继的。无论是国产工业粉还是进口粉近年来价格一直攀升，涨幅高达20%，巧克力原料也是行情看涨，国产中档巧克力也逐渐突破吨万元大关，进口巧克力和以吉百利为代表的高档巧克力涨幅更是高达22％。我们再来看看主料糖价：因为2006年中国糖市场供不应求产生300多万吨缺口，导致冰淇淋行业最敏感的原料糖的价格一路飙升，今年3月白砂糖出厂价一度高达5500元吨（2003年初糖价为每吨2600元），这让以白糖为主料的冰品行业痛苦不堪，虽然国家十多次拍卖国储糖平抑糖价，但暂时的波澜根本无法控制有些失控的糖价。我们再来看看棕榈油的价格。2006年棕榈油主产地印尼价格达到了6年来新高，并带动世界棕榈油市场不断刷新历史价位。11月20日，棕榈油价格大幅上涨，24度棕榈油报价在5500元吨，较上周末上涨250元吨，同时受国内豆油价格强劲上涨对棕榈油行情的带动（目前一级豆油报价已涨至8000元吨），棕榈油有进一步提价的可能。
原料的大幅度涨价，使得中小企业顿时面临生存危机。管理手段原始、资金短缺没有规模采购便利、投资单一缺少战略回旋余地再加上没有附加值很高的品牌为依托，导致以生产低档产品的小企业面临严重危机，极个别转型成功暂时渡过危机，但大部分小企业还是不幸折戟消失。这是2005国家政策的提升和QS质量体系的强制推行后冷饮行业的又一个优胜劣汰的寒冬。
4．中国的冰淇淋消费已经从防暑降温转向不分季节的休闲享受步伐加快，冰淇淋正逐渐具备休闲食品功能。
中国冰淇淋市场冬季是夏季的130，而这个差距在美国是12到13，季节性的差异反应了消费结构的单一，产品发挥的功能单一。随着人均收入增加、消费群体不断扩大以及中国城市化的发展,人们的冷饮消费习惯和消费能力有所改变和增加。入世五年来，我们的农村和城镇人均收入均有大幅度的提高。具体表现为入世前一年也就是2000年,我国的人均GDP仅仅为849美元，而2005年我国人均GDP已经达到1703美元水平，首都北京2006年人均GDP已经超过6000美元，达到了中等发达国家水平；GDP增长率从2001年的8.3%到去年的10.2%，经济处于高速、稳定增长当中。这些都为中国冰淇淋市场结构升级和市场壮大提供了前提条件。
暖冬的20088年市场延续了前几年度出现的冬季旺销的良好势头，南从上海、江苏乃至到东北、内蒙，冬季产品一路走好，市场的变化反映了国民生活水平的巨大提高和社会进步。随着市场的成熟和竞争的加剧，冷饮企业争夺的目标消费群体更加明确、细分，其营销观念也开始从“产品主导型”向“消费者需求主导型”转变，更关注不同地区不同消费者的需求和欲望，从而进一步加强了本土化的进程。
5．08年冷饮行业价格策略呈现单极发展，洋品牌高举价格利器。
有调查显示，在中国冷饮市场最容易被消费者接受的是1～5元价位的冰淇淋。在中国冷饮市场有70%~80%的销量来自于1－1.5元之间的冷饮，有39％的消费者经常购买1．5元的冰淇淋，经常购买1元的占到33％。而此前这一区域是外资品牌的软肋所在，零售2－3元的价位曾是外资苦守的底线。
2008年市场上各知名冷饮品牌的价格均下调5%左右。往年在3月底才开始启动的冷饮市场，今年在2月就已经暗潮涌动。盒装冰淇淋价格平均降幅在5％左右。降价产品主要集中在家庭装冰淇淋上，在国际卖场里，雀巢家庭装冰淇淋从原来的5.8元降到4元左右；还有的品牌采用了买二赠一的方式。2006年冷饮市场依旧是价格战开路，促销随行。
目前的市场，伊利以1元到10元的售价系列产品“包打天下”，实行对中低档市场的继续垄断。而新生代的蒙牛也尝试在价格方面实现市场的扩张，再加上三元、光明等冰淇淋新贵的频频出击，产品在价格上出现了“物美价廉”的现象。在激烈的市场竞争中，走高端路线的外资品牌近年来开始调整经营路线，价格逐渐贴近普通百姓，以往中低端市场主要是国内品牌之间的竞争，而今年像和路雪、雀巢等以往走高端路线的外资品牌也改变产品策略，大举进军“一元市场”。价格策略也由零售价2—3元向1—1.5元转变。从目前的市场格局来看，和路雪与雀巢、伊利与蒙牛已经形成了品牌产品的第一阵营，其它品牌企业和中小规模冰淇淋企业在经历国际品牌产品力调整和国内巨头的挤压后将进一步拉开与第一阵营的差距，但这四家巨头谁将坐稳中国冰淇淋市场的第一把交椅还有待时间和市场的考验。
虽然和路雪和雀巢虽然都在大打价格战，走平民化策略，但堪具代表性的还是是和路雪的价格策略。降价似乎成了和路雪的最后一道杀手锏。早在1998年，为了扩大市场占有率，和路雪调整了营销策略，有4～5个品种分别降价，降幅为17%～38%。但因为不愿放弃多年来苦心经营起来的高档品牌形象，和路雪重组了价格系列，将多个档次产品纳入麾下，0.5元一支的“小牛奶”到12.5元一盒的“千层雪”，全面覆盖高、中、低档产品。而自1999年收购日本冰淇淋企业蔓登琳之后，2元以下产品开始加大比重，尤其是前两年的一款1元钱的“绿舌头”为其带来近两亿元的收入之后，和路雪更是加重了低端产品的开发，目前2元以下产品已占到50%。2003年后，为了应对蒙牛和伊利低价位产品的冲击，和路雪高端主打产品“梦龙”、“可爱多”再度跳水，由过去的7元和4元分别降至3.5元和2.5元，直到超出人们心理底线的6支梦龙卖13.8元出现在市场上，和路雪的平民化策略已走得非常彻底。
和路雪平民化策略使其在北京和上海市场上都获得200%的增长，但总体来看，这几年和路雪的销售额却一直停留在5～6亿元之间。这与后来居上的伊利形成了巨大的反差，伊利的盈利在其销售额才6亿元时就已经达到了几千万元，之后销售额和利润不断增加，遗憾的是和路雪一直在盈利和亏损边缘徘徊。
由于中国能源和原料市场的高涨，行业巨头趁机拉低产品价格，冲击低价位，力图整合行业格局。因此我们可以断言未来中国的冷饮市场将是七八家企业的天下，大部分企业将在红海中化为记忆。6．促销形式依旧，创新较少。