初创期的某个阶段发展势头良好，那么也可能会进行分红，那么在这种情况下，企业最好是考虑发放股票股利，在这种情况下，是不影响公司的资产与负债的，也不会影响公司的所有者权益总额的，只是所有者权益的结构发生了变化，从股份公司来看，发放股票股利，公司不必支付现金，也是有利于公司积累资金以便扩大再生产的。
2.成长期的财务战略选择
企业过了创业期，会迎来企业的快速发展，成长期企业的产品逐渐被市场和消费者所接受，主导产品形成生产规模和销售规模都开始扩大，销售能力增强，业务迅速增长，发展速度加快。经过创业期的资本原始积累和发展，企业已经有了一部分的销售收入和现金流量，其筹资能力有所增强，筹资渠道增多。但是这一时期用于研发扩大生产能力以及扩大市场占有率等的资本性支出增多，企业仍需要较多的现金投入。另外，成长阶段企业仍将面临着较大的经营风险，一方面是因为企业的市场营销费用急剧增加，企业需要募集大量资金进行项目投资，但是企业的现金流量仍是不确定的。另一方面企业这一时期为获得投资回报，往往会过度重视项目投资的盈利性，而忽视项目的风险性，缺乏项目的可行性分析，企业可能会盲目的追求多方向投资，忽视自己核心能力的培育，会导致企业的发展规模与企业的内部管理水平不相适应。因此企业需要不断完善自身的管理制度，适时更新企业未来发展规划，提高企业的市场应变能力，以保证企业的安全快速发展。在这一时期，企业的主要任务是扩大市场规模，培育核心能力，增强竞争优势，增强自身的多元化发展潜力。因此企业应采取“高负债、高股本扩张、低收益、少现金分红”的扩张型财务战略。
从筹资战略上来看，企业处于成长期时，生产和销售规模扩大，销售收入高速增长，经营活动的现金流量增加，企业进一步扩张的实力增强，另一方面由于企业发展稳定，势头较好，企业的信用度提高，银行和其他的金融机构都愿意向企业提供资金，通常能够贷到数额大、成本低、富有优惠条件的贷款。因此，在融资方式上首先仍是要把多数的留存收益留存于企业内部，再者就是更多的利用负债筹资，充分利用财务杠杆效应，以防止净资产收益率和每股收益的稀释，另外在这一时期仍可以使用少部分的股权融资方式。资金的筹集要结合企业自身的财务状况、风险的喜好、所处行业的特点、政策环境的变化等条件。还要考虑筹集资金的综合成本，所以企业的债务规模和股权融资规模一定要适当，要与企业的发展速度保持良好的协调关系。将公司财务规模控制在合理的范围内。
从投资战略上来看，处于成长期的企业应科学合理的使用资金进行最佳投资，使企业的经营业绩稳定持续增长，公司在进行项目决策时，应以企业的整体价值为导向，采用一体化投资战略，即通过企业外部扩张或自身扩展等途径获得发展，以延长企业的价值链或扩大企业的规模，实现企业的规模经济。其次是加大产品的科研力度，培育自身的核心能力，适度加大营销投入，维持现有的市场地位。另外，企业要进行人力资本的
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投资，形成自身独具特色的后备人才库，员工素质个技能的提升，对企业创造更大贡献，可以说是人力资本投资的回报。此外，进行无形资产投资，在现代企业经营中越来越受到人们的重视。无形资产的投资具有投资对象的复杂性、内容的综合性、时间的持续性、高风险性。尽管无形资产的投资属于高收益伴随高风险的投资，但是无形资产的投资一旦获得成功将会极大增加企业价值。最后由于企业在这一时期可能会有充足闲置的资金，企业可以将现金转换为有价证券或对外进行股权投资，以获得投资收益。
从收益分配战略上来看，对于成长期的企业来说，企业的收益水平有所提高，现金净流量开始增加，但是企业在这一时期内部积累有所不足，同时也正是扩大规模，稳定市场地位，培育核心能力，增强竞争力的关键时期。企业的生产经营需要大量现金，因此，企业的股利分配政策应该在保证企业未来成长的资金支持的前提下，实现企业所有者现实利益的增长，所以低现金股利支付率和低现金股利分配的留存收益资本化方式以及送股、转增股的方式是这一阶段的必然选择。
3.成熟期的财务战略选择
成熟期是企业发展的高峰时期，企业的主要业务已经稳定下来，产品销售额基本保持稳定的水平，企业发展速度明显变缓，企业盈利能力达到最大，获利水平相对稳定，业务收入在缓慢增长，企业这一时期的扩张潜力有限，产生多余的现金流量。企业管理制度趋于完善，企业价值不断增加，成熟期企业利润的高度及实现程度并不取决于产品的价格，而是取决于产品的成本，所以说，企业在这一时期的成本控制极为重要。在这一时期企业的各个方面在达到现有规模后保持相对稳定状态，任何企业都希望通过多元化经营和不断变革创新等，尽量最大可能的延长企业在这一阶段的停留时间。
在这一时期，企业以企业价值最大化为财务管理目标，主要业务是扩大企业盈利水平，财务战略一般应采取“适度负债、高收益、中分配”的稳健型财务战略。
从筹资战略来看。处于成熟期的企业，市场需求速度放缓，买方市场形成，新产品的开发难度加大，盈利能力下降，但是经过企业成长期的快速扩展和资本积累，企业对财务风险的抵御能力十分雄厚，经营风险相对降低公司可以承担适度规模的财务风险，同时企业出现大量的现金净流量，使企业有足够的实力进行负债融资，但是要注意，负债筹资所导致的财务风险的增加必须能够是企业总体风险保持在可控范围之内，保持一个相对合理的资本结构，这样，负债筹资就能为企业带来财务杠杆收益，同时提高权益资本的收益率。企业在成熟期，如果想要优化资产负债结构，改善现金流状况，也可以采取资产证券化的方式来进行筹资，这样不仅可以增强企业发起人的资产流动性，而且风险较小，收益适中，有利于企业获得较高的资信评级。改善企业的财务状况并提升企业的经营状况。
从投资战略来看，企业在成熟期可采取适度的多元化发展战略，即将企业集聚的力量通过各种途径加以释放，以避免资本全部集中在一个行业所可能产生的风险，实现企
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业的持续成长，通过多元化发展，既可以获得协同效应，也可以有效分散投资风险。抓住产品和市场上的多种机遇，从而长期地保持增长态势。企业也可以继续采用兼并收购等资本运作方式，巩固其规模经济的效益，从而是企业有效整合内外部资源，扩大企业盈利水平，提高企业经营效率，优化资源配置。
从收益分配战略来看，企业现金流量充足，资本积累规模较大，筹资能力强，并且在这一时期各股东的投资回报的愿望强烈，宜采取高股利支付率的现金股利政策。以更好的吸引投资者的关注，从而延长企业在这一时期的生存时间。
4.衰退期的财务战略选择
在企业的衰退期，企业面临着两种选择：一是任其发展，直至最后衰败；二是积极寻找新的经营领域，新的发展方向，以期企业重获新生。在这一时期，企业应采取“适度高负债、低收益、少分配”的防御收缩型的财务战略。
从筹资战略来看，也许按照一般来说，企业到这一时期，应该保持适度偏低的资产负债率，以保证企业在收益降低，企业现金流净流量降低的情况下保持较好的偿债能力，但是也应该看到，如果企业领导层能及时调整企业发展战略，寻求到更好的发展机会，那么企业保持偏高的负债率，不调整其资本结构也是可行的，因为，在这种情况下，良好的防御战略能够使企业集聚内部力量，在好的战略的指引下，在环境有利的条件下，谋求更大的新的发展。
从投资战略来看，企业的投资项目萎缩，企业应果断的调整其投资措施，从那些获利能力差，支持成本高，竞争能力不占优势的行业或产品中退出，将企业资源进行整合，投资到处在其他生命周期的产品或行业上去，或者是寻求新的投资方向获得新的突破点。企业应合理进行投资，谨慎进行资本运作，投资于一些风险低但收益稳定的领域，实施战略的转移。
从收益分配战略上来看，衰退期企业的主营产品销售量下降，销售额降低，利润大幅下降，但是现金流量依然有一定的规模，企业这一时期一般来说是不会再扩大生产规模的，企业可以通过高股利分配政策，以继续保持其原投资者的支持。作为对现有投资者的回报，以及对企业发展前中期对投资者和股东的低股利分配的补偿。
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二、基于企业生命周期的财务战略分析——青岛海尔
经过上述理论部分的表述，可以知道，企业财务战略的实施，要依据企业生命周期的不同阶段不同的财务环境和状况，企业应在具体环境下具体分析，以制定出适合企业实际发展状况的财务战略，以保证企业的可持续发展，以下部分将以青岛海尔股份有限公司为研究实例，进一步具体探讨企业生命周期不同阶段的财务战略问题。
现任青岛海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏于1984年接手青岛冰箱厂（海尔集团的前身），1985年张瑞敏“砸冰箱”事件成为海尔历史上强化质量观念的警钟。青岛海尔股份有限公司作为海尔集团的核心公司之一，成立于1989年4月28日，他是对原青岛电冰箱总厂改组的基础上，以定向募集资金方式设立的股份有限公司，公司于1993年10月12日向社会公开发行股票，并于11月19日在上海证券交易所上市交易，股票简称：青岛海尔，股票代码：600690。经过28年的风雨兼程，企业经历名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略这四个战略规划发展时期。海尔一直坚持创业和创新精神创世界名牌，从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有8万多名员工、2011年营业额1509亿元的全球化集团公司，海尔已经连续三年蝉联全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》（newseek）网站评为全球十大创新公司。
本文将以海尔集团旗下A股上市公司—青岛海尔股份有限公司为例，将该公司的发展历程按生命周期理论划分为四个阶段：初创期（1984—1991）、成长期（1992—1998）、成熟期（1999至今）、衰退期。本文论述中将集中分析企业成长期、成熟期两个发展时期的财务战略。
（一）企业初创期（1984-1991）的财务战略分析
上世纪八十年代，正值改革开放初期，很多国内企业都在引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔，当时是海尔前身青岛电冰箱总厂与德国利勃海尔公司签约引进当时亚洲第一条四星级电冰箱生产线。那时，家电市场供不应求很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。而海尔没有盲目上产量扩大生产线，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”，当家电市场供过于求，海尔凭借差异化赢得竞争优势，在这一阶段，海尔专心致志做冰箱，在管理、技术、人才、资金、企业文化方面有了可以移植的模式。
在这一时期，公司将有限的资金投资到电冰箱的生产上，采取集中化的投资战略，集中投资于电冰箱这一核心业务，投入资金加大技术开发力度，以降低原材料消耗和产品成本，提高劳动生产率，提高设备的有效作业率等。从而提高了名牌产品的质量和市场承受能力。在这一时期，企业依靠一种产品打开市场，创立名牌效应，取得消费者的
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认可。通过这一时期的积累，管理制度、人才储备、产品的市场占有率、消费者认可度等都有了良好的基础。为企业进入成长期实施多元化战略打下了良好的基础。
（二）企业成长期（1992-1998）的财务战略分析
1992年，邓小平同志进行了南巡讲话，海尔抓住机遇，在青岛东部高科技开发区征地800亩，建立了海尔工业园。1992年9月，海尔通过了ISO9001国际质量体系认证。标志着海尔已成为合格的世界级供应商。在海尔园建设的过程中，中国的资本市场开始启动，1993年11月19日，海尔冰箱股票在上海证券交易所挂牌上市交易。到1997年，以进入彩电业为标志，海尔进入黑色家电、信息家电生产领域。与此同时，海尔以低成本扩张的方式先后兼并了广东顺德洗衣机厂、莱阳电熨斗厂、贵州风华电冰箱厂、合肥黄山电视机厂等是十八家企业，企业在多元化经营和规模扩张方面，进入一个更为广阔的发展空间。
1993年11月份海尔冰箱股票上市，募集资金3.69亿元，1996年通过配股又募集资金1.43亿元，1997年，公司向全体股东按10:3的比例实施配股，配股价每股6.80元，又共筹集资金2.77亿元，投向青岛海尔电冰箱有限公司二期工程、青岛海尔电冰箱（国际）有限公司二期工程及小家电项目。这些都是企业进行股本扩张的表现，这些资金先后用于扩大冰箱产量及相关项目上，得到了最有效的运用，股票的上市，公司将要面对股东也要求较高的利润回报率，压力变大，企业化压力为动力，形成了一个股民、员工、用户互动的价值链。产品质量不断提高，到1996年，冰箱产量由1993年刚上市时的30多万台，猛增到1996年的151万台，增长了5倍，企业利润总额由93年的8187万元，增长到96年的20065万元，增长了2.5倍，公司股本由93年上市的1.7亿元扩张为96年末的3.26亿元，公司的每股收益却由0.41元增长为96年的0.55元，在这三年时间里，股本翻一番，而每股收益却提高，说明企业在扩容的同时，资本利润率不降反升，从根本上保障股民权益，同时也保证了企业资金运作的安全性。
海尔公司在资金运作上，除了上述的股权融资，公司还采用以无形资产兼并有形资产方式，进行兼并重组，实现高效率的规模扩张。无形资产的投资可以说是财务战略中一种“不战而屈人之兵”的战术。最经典的案例就是海尔集团兼并原青岛红星电器公司，红星公司在1995年总资产4亿元，总负债达5亿多，资不抵债1.33亿，负债率高达140%多。海尔公司决定兼并后，先将文化理念进入企业，凝聚职工队伍，三个月之后红星公司扭亏，第五个月赢利150万元。市场占有率到1996年底在全国百家大商场份额已经上升到22%，1997年上半年又上升到28.31%。1997年又与杭州西湖公司合作，利用海尔无形资产的价值，没有投入一分钱，控股组建了杭州海尔电器公司，研制开发海尔牌系列彩电。这些都是海尔公司投资战略实施的成功之处。
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