典型公司介绍
麦肯锡（ McKinsey & Company ）
官方网站：http://www.mckinsey.com/locations/chinasimplified/ 应届生BBS讨论区：http://bbs.yingjiesheng.com/forum-457-1.html
4.1.1 公司简介
一家著名的高层管理咨询公司，自从 1926 年成立于芝加哥以来，麦肯锡公司已经发展 成为全球性的咨询网络，麦肯锡公司的职业规范和经营运作与律师事务所类似。其宗旨是为 客户的高层管理人员提供客观、公正、以事实为依据的诊断，帮助它们实现战略、组织结构 和经营运作上的变革。为了谋求对经营管理理念的更新，麦肯锡公司每年都投以巨资进行专 题研究，其数额之大为咨询行业所罕见。这些专题研究成果深得全球管理界的推崇，蜚声业 界的《哈佛商业论坛》(Havard Business Review)以及《麦肯锡高层管理论丛》(McKinsey Quarterly) 定期刊载麦肯锡专题研究成果以及管理经验，成为高层管理人员的必读之物。 ◆麦肯锡的咨询服务范围和项目
1、公司的客户对象：面向总裁、高级主管、部长、大公司的管理委员会，非盈利性机构及 政府高层领导就他们所关注的管理问题提供咨询。 2、主要业务范围：为各类客户特别是为企业设计、制定相配套的一体化解决方案，战略开 发，经营运作，组织结构。 3、集中于客户可以量化的业绩改进，比如说改进销售收入、利润成本、供货时间、质量等。 麦肯锡的咨询重点放在高级管理层所关心的议题上，工作内容属于战略、总体组织和相关政 策领域各占 1/3。但在中国，战略和组织机构设计偏重大些。
◆麦肯锡公司目标、使命
1、为高层管理综合研究和解决管理上的问题和机遇。
2、对高层主管所面临的各种抉择方案提供全面的建议。3.预测今后发展中可能出现的新问 题和各种机会，制定及时且务实的对策。
◆麦肯锡的价值观
1、指导原则 为客户服务：保持职业水平：为高层领导服务；帮助客户建立经营效能；节省客
户的资 源。公司建设：全球一体化；择优用人；对自己人真诚爱护；培养开放的、无等级的工作氛 围；有效管理公司的资源。成为一名专业工作者：为客户服务；对质量的追求是无尽头的； 发展科学管理技巧；建立团队精神；自我管理、自我约束；提出异议是自己的责任。 2、执行公司有关规定 客户利益高于公司
利益。 做到真实、诚实、可信。 靠专业水平赢得客户的信任。 保持独立性、专业性和职业道德。
做自己有能力、有经验可以做到的事，一些项目宁可让给更专业的小公司去做。
◆麦肯锡在中国
在中国的业务始于 1985 年。自那时起，麦肯锡在香港、台北、上海及北京建立了分公 司。中国大陆公司从 1993 年开始成立，麦肯锡公司大中华地区的咨询顾问大约有 180 人， 中国大陆的咨询顾问超过 80 人，大中华地区的人员规模已经超过波士顿分公司。麦肯锡中 国公司的客户已经从以前 100%的跨国公司发展到今天 60%以上是中国本土公司，包括国有企 业、私营企业等；从 1996 年到 2000 年，麦肯锡在大中华区做了近 300 个咨询项目，不包括 没有完全完成的项目，这是非常有挑战性的。
◆业务特色
麦肯锡的特色在于严格遵循清规戒律，有人甚至称麦肯锡人为虔诚的咨询教士。“做咨 询时一定要保持独立性，一定不要过多干预客户的内部事务”，这是上个世纪麦肯锡创始人 之一马文＆#8226;鲍尔为公司制定的一条戒律，这条戒律长期在咨询业占据主导地位并被许 多咨询公司奉为金科玉律，也成了咨询业得以成长的第一个行业规范。
◆咨询工具
肯锡在咨询理论上提出了比较著名的三层面理论和 7S 模型。 1、三层面理论的核心是在确保核心业务的基础上，选择第二层面业务，使其迅速发展为第 一层面，同时为未来长远发展选择第三层面业务。 2、7S 模型指出了企业在发展过程中必须全面考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、 员工、技能、战略、共同的价值观。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计 划是远远不够的。在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、 技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
4.1.2 用人之道
提起咨询公司，人们首先想到的便是麦肯锡。现在麦肯锡公司的年营业额达 30 亿美元， 这对于一个只有 6000 多人而不生产物质性产品的公司来说是很不容易达到的。麦肯锡的财 富之源就是高素质的人才。 ◆要领导者，而不是追随者 在招聘咨询人员时，麦肯锡更加注重个人的素质，而不是专业或者其
他某些方面的东西。 这些素质包括： 1、杰出的思考和解决问题的能力。这些能力基本上是在工作中学到的，所以多数咨询人员 在加入麦肯锡之前，已具有相当的业务经验，甚至是某一领域的专家。 2、要有良好的同各层次人士沟通、交往的能力，只有这样才能面对不同行业、不同文化背 景的客户。 3、要有创新精神。麦肯锡需要的是领导者，而不是追随者，员工要有自己的思想，善于接 受新事物，并敢于实践，迎接挑战。 4、要有远大的志向和坚韧的毅力。咨询顾问的工作很辛苦，平均一周有三天是在出差，每 天工作时间都在 10 小时以上，没有顽强的进取精神是很难胜任的。
◆顾问做得好，董事也得听 麦肯锡公司是个国际性的公司，但同时也是一家私营性质的“合
伙公司”，内部管理延 用合伙人制，“合伙人”即公司董事。
目前麦肯锡公司在全球有 800 多名董事，公司的所有权和管理权完全掌握在他们手里。 董事由全球选举产生，所有的董事在加入公司时都曾担任过普通咨询人员。2000 年 6 月， 麦肯锡公司从中国内地选拔了 2 名董事，他们是张曦轲先生和吴亦兵先生。
尽管采用合伙人制，但麦肯锡内部没有什么等级观念。如果一个咨询顾问在某一行业做 得很好，董事就得听他的。公司员工的工资也是全球统一的，并可以享受期权股份。这种独 特的所有权制度确保了公司运作过程中的独立性和客观性，这就是说，公司只对客户和公司 自己负责。
◆董事干不好，一样被请走
麦肯锡的成功，更重要的是，严格奉行“不晋则退”的人事原则，凡未能达到公司晋升 标准的人员，公司会妥善劝其退出公司。即使升到董事也不意味着不再变化，董事也会被考 核。公司几乎所有的高级董事和董事都是通过了 6～7 年的严格培训和锻炼后，从咨询人员 中精心挑选出来的，成为董事的机率大约是 5-6 人中有一个可能会晋升为董事。当然如果董 事干不好，同样会被请走。这种激励机制在麦肯锡内部被称为“uporout”，它始终贯穿在每 个级别的咨询顾问上。
◆UP：公司财富 OUT：转危为机
“UP OR OUT”的用人机制正在为越来越多的世界一流企业所认可和应用。这种机制有 两个层面的含义：一方面，公司为员工提供高水平的专业培训，协助员工在相对短的时间内 “UP”到公司所要求的能力水平和综合素质，对于员工而言，这种机制无疑将对其个人的职 业生涯发展起到积极的推动作用。另一方面，经过培训未达到公司要求的员工，将会自动 “OUT”，对于公司来讲，这种机制为公司搭建了一个健康的金字塔式组织结构，将在很大程 度上保证公司各个级别时刻保有最优秀的人才。
“UP”到公司期望水平的员工固然是公司的一笔宝贵财富，“OUT”出公司以外的人员则 更是企业在市场开拓方面潜在的资源，这是很多优秀企业在现时市场环境中逐渐达成的共 识。与从公司流失的人员，特别是与那些流失到业务相关企业的人员保持持续的和有效的联 络，将有助于通过这道桥梁，将流失员工的新雇主发展成为公司客户，甚至业务伙伴，从而 实现公司的市场开发和业务拓展计划。针对离职人员的这种“转危为机”的危机管理意识和 管理手段，正在为越来越多的企业所认识和接受。
4.1.3 培训
好玉也需细雕琢。尽管麦肯锡招揽了一流的人才，但各种学习培训将贯穿员工在麦肯锡 的整个职业生涯。比如，所有新的咨询人员在开始工作的第一周内将得到“基础咨询入门 （BCR）”的培训，BCR 设计的宗旨是为了让新的咨询人员在参与首个咨询项目之前了解并运 用关键的咨询技能；商业分析员在加入之后的一个月内会接受新人培训（NAT），主要侧重基 础的业务理念和咨询技能，以便有效地发挥绩效；在加入后的 7～12 个月内，商业分析员将 参加分析员培训（BAT），培养高级的解决问题的技能、人际沟通技能，为下一年的工作做准 备；没有 MBA 学位的员工还可参加公司“短期 MBA”课程培训，与来自全球的麦肯锡咨询人 员交流??
除了正式培训以外，麦肯锡对员工帮助更大的是基于工作实践的“导师制”培训方式。 麦肯锡的合伙人占咨询顾问的比例是同行业中最高的，达到 1∶6 左右（一般咨询公司比例 为 1∶10～1∶20），所以，每位咨询人员都有条件配备一名合伙人担任“发展小组领导” （DGL），作为其专业的导师提供意见和建议，帮助他们确定职业发展方向和专业成长道路。 麦肯锡认为，DGL 的角色是麦肯锡支持架构中最重要的组成部分之一。就是这种类似传统国 企内部“传帮带”授徒方式的导师制，使麦肯锡员工获益匪浅。
4.2 波士顿（The Boston Consulting Group）
官方网站：http://www.bcggreaterchina.com/
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4.2.1 公司简介
波士顿咨询公司在战略管理咨询领域堪称业内翘楚，并为公认的先驱。集团创立与 1963 年，拥有超过 2800 位顾问，在世界重要城市设有 60 个办公室。公司的使命是帮助客户超过 其竞争
对手。
作为一家咨询公司，BCG 至今大约已为 1000 家公司先后制定和实施过战略方案，其中 大部分是跨国企业或各行业领先的大公司。BCG 对管理界的贡献还表现在其创立的一些著名 的管理理论，最为著名的是公司的创始人 BRUCEHENDERSON 先生在 60 年代创立的\波士顿矩 阵\。该理论帮助许多大企业，特别是多种经营的企业分析和认清企业内部各种的业务发展 潜力，合理分配现有的资金和资源。现在各大商学院都已把\波士顿矩阵\列为一条重要的营 销理论在 MBA 课程中教授，各大企业也在广泛地运用这一理论。其后 BCG 陆续提出了一些管 理概念，诸如投资或产品组合分析法、经验曲线、时效竞争法、针对市场分析的营销法、全 方位品牌管理等等。
◆办公简介
BCG 大中华区是 BCG 亚太体系的一个重要组成部分。继波士顿办公室建立之后，1966 年东京成为 BCG 成立的第二个办公室，自此 BCG 一直致力于亚太地区的经营。今天 BCG 亚太 体系的业务蒸蒸日上，共有 900 多名员工在 16 个办公室勤奋工作，这些办公室包括：东京、 悉尼、墨尔本、奥克兰、香港、吉隆坡、曼谷、汉城、雅加达、新加坡、孟买、新德里、北 京、名古屋、台北。
BCG 于 1980 年代率先在大中华区开拓管理咨询业务市场。1990 年在香港设立的办公室， 确立了我们对中国的长期投入以及致力于中国管理咨询业务的信心。BCG 其后于 1993 年在 上海设立办公室，使我们成为在中国大陆第一家设立中国合资企业的跨国咨询公司。随着 BCG 在大中华地区的业务逐步扩展， BCG 于 2001 年设立了北京办公室，以便更好地为越益 广泛的大中华区客户提供服务。虽然台北办公室成立的时间最短，但 BCG 自 1990 年代中期 起已开始为台北客户提供资询服务，我们经常派遣香港办公室的咨询顾问到台北处理本地和 国际客户的项目事宜。现在，台北办公室已成为 BCG 在大中华区咨询业务增长的关键成员之 一。
把整个大中华区归在一个统一的咨询业务体系内：从人员配置、培训到职业发展都是一 体化管理的，项目团队的成员也是从整个大中华区调配。随着大中华区的业务拓展以及中国 在全球业务增长中的重要性不断提高，我们在 BCG 全球网络中也愈加重要。大中华区的顾问 为中国本土企业以及跨国公司提供服务，这些企业正在为在中国实现盈利和增长而奋斗，同 时积极探索着中国作为制造和采购基地的巨大价值。另外，我们的员工也在包括全球化专题 等对 BCG 至关重要领域的研究和发展中起着关键作用。现在正是参与建立 BCG 大中华区,乃 至整个中国经济的璀璨未来的振奋人心的时候。
◆波士顿在中国
对中国的投入也是源远流长的，在 80 年代初，BCG 就开始了在中国的业务，已积累了 十年以上的经验。在世界前列的顾问公司中，是第一家在中国获得正式经营许可的大型国际 性咨询公司。1993 年 1 月在上海成立了波士顿咨询（上海）有限公司，协助国企进行改革 重组。并多次为世界银行在中国的贷款项目进行经营咨询。在过去的几年中，BCG 已经在中 国进行了近 100 多个项目，主要业务是帮助一些世界上最大的跨国企业了解中国，协助投资 决策，改善实行。随着中国改革的不断深入，其业务已日趋转向帮助中国的企业进行机构改 组，增强竞争力，走向国际化。
如今，紧密联合的上海，北京，台北与香港办公室雇有多名顾问专家为《财富》500 强 公司及众多中国本土多个行业的重要企业及公共事业单位提供服务。
◆业务范围 公司的主要业务范围涉及消费品及零售业、工业品、能源与公用事业、医疗保健、
高新
科技、金融服务等行业。 主要为企业提供以下几
个方面的咨询服务：
1、不同企业范畴间的资源分配； 2、发展多元化的新业务；
3、制定长远的策略，以适应竞争环境的转变； 4、了解竞争对手的实力和经营方针； 5、拓展新品牌以及为原有品牌重新定位；
6、在销售、制造、营运及开发新产品等方面，改善对顾客需求的回应；
7、识别恰当的机会，建立策略性联盟、合营企业及进行收购与分拆；
8、协助新创建的企业走上正常营运的轨道。 目前波士顿正逐步开拓其他专项领域，其中包
括采矿业、纸浆及造纸业、环境生态等行
业；以及为企业策略创新而发展的“价值为本管理模式”及“企业再造工程”等管理概念。
◆工作精神及使命 汇聚不同背景、富创意精神的优秀人才，让他们专注于处理复杂的商业问
题，实施解决 方案，同时尽量为他们提供最佳的工作环境。咨询顾问为全球顶尖企业的主管层提供策略性 建议，为他们解决公司所面临的重大问题。例如，我们为新品牌设计定位策略；评估开创新 市场的机遇；为产品定价；设计制造和产品开发流程以提升客户对市场需求的反映。
在此，我们将说明我们的企业使命，以及我们优于其它同业的因素。当中包括我们如何 组织专业研究组，并提供我们在这些专业领域中的工作案例。 洞察力 – 影响 – 信任（用三个词来概括我们的使命） 1、洞察力 对我们来说，战略意味着了解一项业务的基本动态。它是创造价值的元素，能为我
们的
客户带来竞争优势。面对各种各样的商业问题，我们的宗旨是抽丝剥茧，把难题逐一击破。 我们从不满足于只找出解决方案，我们总是致力于发现有突破性的见解。
2、影响 我们从多个角度分析问题，找出从未被考虑过的方案，并建议适当的实施计划。然
而，
我们并不满足于此。透过与客户的密切合作，我们了解到项目必须为客户带来实际的收益才 算完满结束。
3、信任 通过协助客户取得成功，我们彼此建立互信关系。借着不断提供超水准的优质服务，
我
们与客户建立了长期的合作关系。令我们引以为豪的是，超过 90%的客户年复一年挑选我们 作为他们的主要咨询顾问。 ◆咨询工具
波士顿矩阵领跑系列咨询工具
图 4.2.1：BCG 矩阵 波士顿的经营理念影响了世界上
无数公司。现在商界流行的竞争手法如价格战、广告战、 上市闹剧、倾销与反倾销，似乎都可以从波士顿顾问们那里找到根源。 波
士顿提出了一系列分析工具和管理概念： 1、经验曲线 Experiencecurve 2、以时间为本的竞争 Time－Basedcompetition
3、针对市场细分的营销法 Segment-of-one marketing