（三）以改善绩效为目的的培训
特点：1、以客观、公正的绩效考核为依据。 2、以一对一指导为主要方法。 3、任职前培训的延续。 （四）岗位资格培训 二、在岗培训的内容
（一）在岗人员管理技能的培训。 （二）在岗人员专业性技能培训。 （三）培训迁移的有效性促进。
培训迁移是指一种培训中习得的经验对其技能的影响。 【能力要求】
一、在岗培训计划的制定
（一）调查企业目前从业员工现状。 目的是为了确当企业中哪些员工需要培训。 （二）确定培训的项目和内容。 可采用直接记录或组织分析等方法。 （三）培训的准备工作。 （四）确定培训指导负责人。 （五）培训计划制订的责任。 （六）在岗培训费用管理。 二、在岗培训的设计 P150
在岗培训与岗前培训在内容上的差别是，转岗培训更偏重专业知识、技能、管理事务的培训。 （一）、转岗培训的方式
1、与新员工一起参加拟转换岗位的岗前培训。 2、接受一对一指导。 3、外出参加培训。
4、接受企业的定向培训。 （二）晋升培训的设计
晋升培训的两个阶段：1、任职前的训练阶段 2、任职后的训练阶段。 时间一般为认真比后的1—2年。
第三单元 脱产培训
脱产培训的类型：
1、从实践上看，可分为短期脱产培训（几天至三个月）和长期脱产培训（三个月以上）。 2、从安排培训的主体看，可分为组织安排的培训和个人选择的培训。 3、从培训的内容看，分为学历培训和更新技能培训。 4、从受训阶层看，分为分阶层脱产培训和分专业培训。 分阶层脱产培训的特点：
（1）强调培训对象的职务地位、等级和阶层。
（2）强调教育培训的综合性，既提高受训员工扮演新角色时必要的综合能力。
（3）强调标准化、规范化教育培训，即按职务工作及担当职务工作所必须具备的知识、职能和态度的要求，按事先规定的、且多年来行之有效的标准化教学方法；按规范的教学大纲和教材；按规定的授课时数和日程安排，按部就班地进行集中脱产培训。 （4）具有定期轮训的特性。
分专业脱产培训的特点；强调培训的专业性，即对专业部门、专业员工进行专业知识、专业技能的培训。 （2）强调培训内容的单一性。
（3）强调专业知识和技能的层次，适应各专业、各职务不同层次、不同水平专业人员的需要。 【能力要求】
一、培训效果的评估：
（1）根据受训者是否获得证书进行评估。 （2）通过调查表或报告书进行评估。
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第三节 员工培训的形式与选择 第一单元 课堂培训
一、有效课堂培训效果的因素
1、教师的教学水平；2、培训内容是否充实，是否符合学员的需要；3、教学方法；4、学院的学习态度； 二、教室布置的决定因素
1、参训的人数；2、不同的培训活动形式；3、课程的正式程度；4、培训者希望对课程的控制程度。 三、讲授法
讲授法指教师按照准备好的讲稿，系统地向受训者传授知识的培训方法， （一）优点：1、易于操作。 2、经济高效。 3、有利于教师作用的发挥
（二）缺点：1、单向式教学。 2、缺乏实际的直观体验。 3、培训的针对性不强。 四、研讨法
研讨法是在教师遇到下，学员围绕某一个或几个主题进行交流，互相启发的培训方法。 （二）优点：1、多向式信息交流。2、要求学员积极参与。 3、加深学员对知识的理解。 4、研讨法形式多样，适应性强，可针对不同的培训目的选择适当的方法。
五、案例分析法
案例分析法指针对特定案例进行讨论，寻求解决问题法案的方法，它可以被看作是一种特殊的研讨方法。分析的内容是分析型案例；讲授的内容是说明型案例； 特点；
1、目的是提高学生的分析问题和解决问题的能力，学生需要在课外去完成案例的知识准备。 2、主体是学生；
3、方式是学生通过对案例的分析，从中总结出某些规律，即由案例引出理论，本质上是一种归纳学习方法。
4、揭示了人的行为的动因。
5、案例分析法他本身并不产生迁移的作用。 6、案例分析法很难有一个准确的答案。
7、案例分析法可以让学生掌握解决问题的一些基本方法和程序。
六、专题讲座法
优点：培训不占用大量的时间，形式比较灵活；可随时满足员工某一方面的培训要求；讲授内容集中于某
一专题，培训对象易于加深理解。
缺点：讲座中传授的知识相对集中，内容可能不具备较好的系统。 【能力要求】
课堂培训的主要方法包括：讲授法；研讨法；模拟练习法；演示法；案例法；其中讲授法、研讨法和案例法最常用。
一、课堂培训的准备
选择和培养培训教师：一、聘请高等院校教师；二、企业的业务骨干；三、企业内部培训机构的教师 二、教室布置 （一）传统布置法 （二）臂章型布置法
（三）环型布置法：是典型的以学生为中心的布置方法。适用于应用研讨或案例法的教学。 （四）圆桌会议和圆桌分组布置法：人数在15人以下，
优势：是比较适合大型的团队培训；有利于培养团队意识，可以在桌与桌之间进行沟通，不离开位
置就能组成新的小组，培训师可以在各桌之间巡视，并且加入任何一组。
不足：学员们不容易看到培训师，并且在观看投影时都得转动一个角度；在演讲时，这种布置方式
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鼓励了私下的谈话，削弱效果。
（五）U型布置法：适用于摸拟练习法
（六）V型布置法：可以为培训师和学员提供最佳视角，也最便于沟通，但参加培训的人数不宜于太多。 三、讲授法的应用 （一）讲授法的方式 1、灌输式讲授 2、启发式讲授 3、画龙点睛式讲授 四、研讨法的应用 （一）研讨的形式 1、集体讨论 2、分组讨论 3、对立式讨论 （二）研讨的方法 1、演讲讨论法 2、管理原理贯彻法（最早产生于日本）3、强调理解讨论法 （三）研讨法的实施要点 1、对研讨题目和内容的要求。
题目具有代表性、启发性、难度适当、应事先提供给学员，以便做好研讨准备。 2、对指导教师的要求。
（1）明确讨论要求（2）引导讨论过程（3）创造讨论气氛（4）总结讨论结果 3、指导老师制订讨论计划。 五、案例分析法的应用
（一）案例分析法的实施要点P166 （二）案例编写的步骤 1、确定培训的目的。 2、搜集信息。
（信息来源：1、公开出版发行的报刊书籍，2、内部的文件资料，3、有关人员的叙述，4、自己的亲历） 3、写作。 4、检测。 5、定稿。
第二单元 现场培训
一、现场培训的内容
企业概况、企业文化、企业的行为规范、企业的规章制度、产品知识、岗位专业知识、岗位具体的能力、岗位具备的技能、管理实务、思想道德。 二、现场培训的对象
1、从学校毕业的新员工。 2、有相关工作经验的新聘用人员。
3、与现在从事的工作完全不同的员工。 4、企业的后备人才。 5、需要改善绩效的员工。 三、现场培训的方法
现场培训方法有称实践法，优点：一是经济。二是实用、有效。具体形式有：工作指导法、工作轮换法、特别任务法和个别指导法。
（一）工作指导法（又称教练法、实习法）
优点是应用广泛。培训的要点：一是关键工作环节的要求；二是做好工作的原则和技巧；三是须避免、防止的问题和错误。 （二）工作轮换法 优点：1、能丰富受训者的工作经验，增加对企业工作的了解。
2、使受训者明确自己 的长处和短处，找到自己适合的位置。 3、改善部门间的合作，使管理者能更好地立即相互间的问题。 不足：适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。 （三）特别任务法
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此法常用于管理培训。 1、委员会或初级董事会。10—12名。2、行动学习。4—5人 （四）个别指导法 特点在于通过资历较深的员工的指导，使新员工能够迅速掌握岗位技能。 优点：1、可以避免盲目摸索。
2、有利于新员工尽快融入团队。
3、可以消除刚从高校毕业的学生进入工作的紧张感。 4、有利于企业传统优良工作作风的传递。 5、新员工可从指导人处获取丰富的经验。
缺点：1、为防止新员工对自己构成威胁，指导者可能会有意保留自己的经验和技术，从而使指导浮于形式。 2、指导者本身水平对新员工的学习效果有极大影响。 3、指导者不良的工作习惯会影响新员工。 4、不利于新员工的工作创新。 【能力要求】
企业现场培训分为两种：一是以让员工适应新岗位为目的的现场培训。二是以培养人才、改善绩效为目的的现场培训。
一、适应性现场培训的程序。
（一）确定培训项目。方法：1、工作说明查阅法。 2、培训需求调查法。 （二）编写现场培训指导书。 （三）确定现场培训的指导者。
（四）培训结束后对受训者进行考试或考核。 （五）颁发上岗证。
二、以培养人才、改善绩效为目的的现场培训 （一）确定培训需求。
根据员工的发展规划、绩效改进计划和自我申报来确定培训需求。 （二）制定个别指导计划书。 （三）实施培训。
台湾李汉雄博士的现场培训六大战术法：说明、见习、实习、分担、代理、承办。 （四）培训评价。
工作轮换法的实施要点：
1、工作轮换计划应将企业的需求与受训者的兴趣、能力倾向和职业爱好相结合。 2、配备有经验的指导者。
第三单元 自学
一、自学的适用范围
1、从培训内容上看，自学适用于知识、技能的学习。
2、从培训体系看，自学既适用于岗前培训，有适用于在岗培训。 二、自学的优缺点
优点：1、费用底。 2、不影响工作。 3、学习者自主性强。
4、可体现学习的个别差异。 5、培养员工的自学能力。 缺点：1、学习的内容受到限制 2、学习效果可能存在很大差异。
3、学习中遇到疑问和难题往往得不到解答。 4、容易使自学者感到单调乏味。 【能力要求】
一、自学的组织方式与步骤 （一）指定学习资料。 （二）网上学习。
优点：可以在自己选定的时间和空间学习；便于指导者交流；信息量大、选择性强；
学习内容易保存；学费低。
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缺点：不够灵活；只适合进行知识方面的培训；完法对学习过程进行控制；个人易产生单调感和孤独感。 （三）电视教育。
第四节 培训经费的核算与控制
一、培训成本的含义
培训成本是指企业在员工培训过程中所发生的一切费用。包括培训之前的准备工作，培训的实施过程，以及培训结束之后的效果评估等各项活动的各种费用。
直接培训成本是指在培训组织实施过程之中，直接用于培训者与受训者的一切费用的总和。 间接费用是指在培训组织实施过程之后企业所制支付的一切费用的总和。 二、培训成本的构成
员工的培训成本被定义为人力资源的开发成本。从本质上来看，人力资源的开发成本是企业对人力资源进行的投资，它是真正意义上的人力资源投资。
人力资源的开发成本主要包括人员定向成本、在职培训成本和脱产培训成本。 三、掌握培训成本信息的意义和作用
1、可以了解培训的总成本的构成，直接成本与间接成本的情况。 2、有利于对不同的培训项目成本进行比较分析，做出正确的选择。
3、有利于合理确定培训项目在设计、实施、评估和管理上资金的分配比例。 4、用于分析比较不同小组员工的培训资金分配的情况。 5、便于进行成本控制，进行成本——收益的比较分析。 【能力要求】
一、培训成本信息的采集
1、收集需要参加公司外部培训的员工的数据资料。
2、收集企业及其各个下属部门在企业内部组织培训可能发生的各项费用资料。
3、收集企业培训培训所需要新建场地设施，新增设备器材器具的购置等方面的数据资料。 这些数据资料主要涉及以下两大类费用：1、有形资本费用 2、无形资本费用 二、培训成本项目的核算
（一）利用会计方法计算培训成本。 （二）利用资源需求模型计算培训成本 三、培训经费预算方案的编制P182 四、培训成本收益的分析
企业培训经费的投入，可能带来的收益、效益主要体现在以下几个方面： 1、任职者可以提高完成本职工作的质量。 2、任职者可完成超过本职位技能要求的工作。 3、任职者可以从事以前无法胜任的工作。 4、为企业中长期的人才需求做好了储备。
5、提高了企业整体任职人员的工作素质，指教了企业整体的工作效益和质量，增强了企业的市场竞争力。 ＊带来的收益、效益的分析方法：1、运用专业技术2、通过实验性培训3、通过对成功的工作者的观察。 五、培训项目收费标准的核定
方法：1、上级拨款实报实销。2、上级核算一个收费标准。3、精确计算培训成本。 ＊ 预算简报内容应真实、简洁、明确。一定要包含培训目标及财务分析报告。
第四章 绩效管理
第一节 绩效管理系统的确立 第一单元 绩效管理系统的设计
一、绩效的性质和特点 1、绩效的多因性。（内因：激励、技能。外因：环境、机会） 2、绩效的多维性 3、绩效的动态性 二、绩效管理的基本概念
指为了实现组织发展战略目标，采用科学的方法，通过对员工个人或组织的综合素质、态度行
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