就是银行稽核、监察等部门的监督、检查、查处工作。即便是“风险要从源头抓起”之类的话经常出现在各类文件和报告当中，但实际上几乎没有一家中资商业银行已经形成了一个从上而下的有严格内容的内控体系。首先，对内部控制和风险管理的重要性的认识不够充分，风险意识和风险观念普遍缺乏；其次，管理架构不科学，职责不明确，经常出现业务推诿、责任不清、实施不到位的现象；再次，技术和手段落后，集中统一的信息管理系统建设滞后于实际需要，管理信息缺失、失真或难以使用现象普遍，没有建立起有效的风险采集与处理机制；另外，风险管理人员队伍的整体素质尚待提高，外向型、复合型人才更显不足，缺少有丰富金融从业经验、对多种金融交叉产品的风险识别、度量与控制有一定研究且能致力于高效、高端、高等的风险管理和控制的人才；最后，风险管理意识淡薄，存在管理不作为的现象，制度形式多于内容，更缺乏详尽列示潜在风险点的各种业务操作手册；同时由于责任追究不力造成违规成本低廉，从而使得操作者、管理者和决策者的风险意识较为淡化，中资商业银行分支机构风险问题突出、违法违纪案件时有发生就是这方面的实际体现。
（八）缺乏有效激励机制，国际化发展动力不足。
银行是企业，其发展的动力来自予对经理人的激励。尽管“人才是第一资
源”的口号已经喊了许久，但真正要落实这个理念，的确存在着不少障碍。根据现代商业银行国际化经营的特点和要求，选聘有经验的高、中级经营管理人员和熟悉国际间资金、融资、清算等高素质人才是经营所必需。尤其是商业银行的海外分支机构，应该吸纳当地这方面的人才，充分调动其工作积极性，发挥他们熟悉当地环境、当地市场、当地客户的优势，使其在经营管理活动中充分发挥作用。然而，由于我国国民实际收入平均水平目前比起各海外机构所在金融中心来说差距甚远，而过去传统的直接开设机构的方式又造成各总行对海外分行垂直控制严格、国内外派人员占比较高，同属一个法人，国内外派人员的收入不能与国内员工收入差距过大，招募的当地人员的薪酬也因此受到限制。这在国外完全市场化的情况下，就使得海外分支机构很难聘到当地真正高素质的人员，而国内派外人员尽管非常优秀，但一方面由于缺乏激励、另一方面往往在真正熟悉当地市场和环境时任满回国，因此境外机构发展的持续性差且发展动力不足。这种短期行为必然会影响我国商业银行国际化的进程和经营效益。
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八、世界大型商业银行国际化路径典型案例分析
（一）花旗银行国际化发展
花旗银行（Citibank, N.A.）是花旗集团属下的一家零售银行，其主要前
身是1812年6月16日成立的“纽约城市银行”（City Bank of New York），经过近两个世纪的发展、并购，已成为美国最大的银行，也是一间在全球近五十个国家及地区设有分支机构的国际大银行。
花旗银行，作为惟一一家推行全球业务战略的银行，不单为遍及56个国家的5000万消费者提供服务，也在近100个国家为跨国、跨区及当地的企业客户服务。 除了花旗银行， 没有哪家金融机构的业务和资源足以在如此之多的地方，应付如此之多的需要。据统计，花期银行每周地区外的海外机构占比接近40%，美洲外国家则达到74%，从目前的情况来看，花旗银行已经具有全球化发展的优势。
从花旗银行整个的发展来看，其在成立80多年后就开始从事国际业务。1897年，在美国的主要银行中，首家设立外国业务部，并开始外币交易业务，标志着花旗银行国际业务的兴起。1902年，其业务开始拓展到亚洲、欧洲、印度。并在上海、马尼拉等地设立办事处。1914年11月10日，在阿根廷布宜诺斯艾利斯设立分行，成为首家在外国设立分行的美国国家银行。1915年，在巴西里约热内卢设立办事处。成为美国有最大海外机构网的国际银行。1918年，收购一家美国的海外银行“国际银行”（International Banking Corporation）。 1939年，在美国以外共有分布于23个国家的100间办事机构，成为最大的国际性银行。1974年，第一国家城市股份公司更名为花旗公司（Citicorp），以方便其国际业务。1992年，花旗银行成为美国最大的银行。花旗集团的分支机构遍布90多个国家。1994年，开设俄国第一家外国独资商业银行。1995年，在阔别45年后，在中国大陆开设第一家具备全面业务的（fullservic）分行，并在越南与南非开设分行。2005年7月1日，花旗银行香港分行转移至在当地注册成立的花旗银行（香港）有限公司。2007年4月1日，花旗银行中国内地分行转移至在当地注册成立的花旗银行（中国）有限公司。2007年4月9日，花旗银行宣布合并台湾的华侨银行，并以花旗银行为存续银行，华侨银行为消灭银
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行。花旗银行的一步步的设立和收购已经使其业务发展到了世界的大多数国家和地区，这样的并购，不仅在地域上使花旗银行的业务有所扩展，而且扩大了资产规模，客户基础，增加了其产品的类型。
花旗银行的国际化发展之所以能这样成功来源于其正确的策略选择： 1、快速进入策略
很多国家考虑在自身金融系统的安全，对外国金融机构进入本国的程度、渠道、经营活动都进行或多或少的控制。花旗银行的国际化很多都是通过并购而实现的，这样不仅少了很多在国外新建银行所产生的问题，还把自己深深植根于各个地区的地区经济，建立于当地大银行同等规模的银行来与之抗衡。花旗银行只要明确了区域，就会不惜重金，设点布局，招兵买马，扎根于当地文化中，争揽当地客户，并借助全球化产品的优势和组织体系的支撑，与当地银行形成正面竞争之势，实现在全球范围内的业务经营和风险转移。笔者认为在这一点上花旗充分显示了其大银行的优越性，有数据显示，在1998年—2007年的10年里，花旗收购的银行中收购价格上亿美元的就有22个，其中包括以199百万美元100%收购墨西哥商业银行Banca Confia、以220百万美元100%收购阿根廷的Genear AFJP等等。花旗银行在进入市场的时候速度很快，一旦有机会就会抢在其他竞争者之前首先进入市场，并迅速进行业务扩张。这种扩张不仅有利于自身的经营，还能给那些后进入的银行形成一定的发展障碍，从而保证了自己的竞争优势。 2、产品服务优势策略
花旗银行在国际化发展过程中充分突显了其优越性，花旗银行一直以来都很注重产品与服务的创新和开发，并且积极向各地推广。比如说，1980 年代末花旗银行首先在台湾地区引入消费者信用业务,包括汽车贷款和住房贷款。在1986 年，花旗银行率先在中国香港使用了屏幕触摸自动对话柜员机，1994 年，花旗银行在上海开设了中国第一个24 小时自动柜员中心，方便客户取款、转账和结算查询。在印度,花旗银行首先引进交易银行业务,为印度前500 家大企业提供了现金管理服务。此外,花旗银行还注重根据当地客户需要和实际情况进行产品创新。例如在日本,花旗银行开设了多重货币账户,以及一揽子货币产品和网上汇款业务等;在韩国,花旗银行还引入了记账卡服务;另外,在各国都设有以英语和东道国语言操作的ATM 机。再如,当台湾当局宣布放宽两岸贸易结算业务后,花旗银
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行台北分行和大陆分行很快就推出了直开台湾信用证业务,大大方便了两岸的经贸往来。花旗银行服务策略的一大特色是其标准化的服务,这突出体现在它的样板分行上,目的是使世界上任何国家的客户都能享受到同样的服务。在服务策略方面，花旗银行的标准化服务是其一大特色，这突出体现了使世界上任何国家的客户都能享受到同样的服务。 3、渠道策略
花旗银行采取参股或收购方式拓展营销渠道。花旗银行在海外已有3000余家分支机构,在中国已有5 家分行。然而,为扩大在中国的影响,它仍在积极参股国内的中资银行。在香港,花旗银行也时刻物色收购机会,除了最希望收购的银行卡业务外,还频繁与一些财务公司接触,以便能成功收购私人贷款业务。通过参股或者收购,花旗银行成功打入了所在国的金融市场,同时也尽可能地节约了新建海外营业网点的成本,加快了花旗银行金融产品在全球的扩张。另外,花旗银行还最先尝试了某些产品的直接销售。 4、政治策略
花旗银行积极发展与东道国政府、组织和企业之间的关系,认为与权力机构建立良好关系是使商业活动取得成功的根本保证。在印度花旗银行投资17 亿美元购买印度政府债券;在斯里兰卡它与当地政府共同投资设立合资银行;在中国它帮助多家企业在美国成功地实现上市交易,推动了中国证券业步入国际市场。
（四）汇丰银行国际化发展
汇丰银行全称为香港上海汇丰银行有限公司（The Hongkong and Shanghai Banking Corporation Limited，简称HSBC和汇丰），是汇丰控股有限公司的全资附属公司，属于汇丰集团的创始成员以及在亚太地区的旗舰，也是香港最大的注册银行。
从汇丰控股目前的银行分布及规模情况看，汇丰早已把分散、防范风险理念贯穿于国际化收购兼并策略的始终。早在70年代汇丰银行就开始收购美国海丰银行，1980年收购美国海丰银行51%的股权，展北美市场；1981年于温哥华成立加拿大汇丰银行；1986年成立澳州汇丰银行，并收购证券公司詹金宝；1987年收购美国海丰银行余下股份，以及米特兰银行14.9%的股权，拓展欧洲市场；
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1990年汇丰银行又进行结构调整，在英国伦敦成立控股公司，以英国为注册地进行变相迁册，1992年，策动收购英国米特兰银行；1994年成立马来西亚汇丰银行，1999年收购南韩汉城银行70％股权，拓展亚洲市场。在一系列成功的国际化操作进程后，汇丰银行完成了其国际化进程的基础建设，并在一定程度上分散了其经营风险，分享到了世界经济一体化所带来的成果，同时也使其利润增长建立在更稳健的经济基础之上。因此，对汇丰银行国际化进程经验的总结对于我国大型商业银行进行国际化具有重要的指导意义。
纵观汇丰银行国际化进程，我们不难发现汇丰银行的一些过人之举。 1、分散风险理念贯穿汇丰收购兼并策略的始终
在汇丰国际化的过程中，把汇丰迁册英国、成立汇丰控股公司，但总部仍设在香港的策略无疑是考虑到香港回归的不确定政治因素。通过在英国注册、总部设在香港的策略，使汇丰既可以回避香港回归可能产生的风险，又可以使汇丰所有收放及资本增值免受英国税法和税率的影响，有利于汇丰继续获取丰厚的利润。这样，汇丰银行就处于一种“进退自如”的位置。
亚洲地区的潜在经济风险也是汇丰银行国际化的重要考虑因素。亚洲地区经济高速增长令世人瞩目，但也隐藏着极大的危机。1998年亚洲金融风暴对香港经济造成的严重冲击就是一个明显的例证。1998年香港本地经济出现5%的负增长，失业率高达6%，股票江河日下，楼价跌了50%，香港本地企业、国企股、红筹股纯利平均下跌了40%，从而导致香港银行业的竞争越来越激烈，依靠本地业务已很难保持盈利增长。大部分在香港注册及在香港上市的银行98年的业绩都出现大倒退，如在香港经营历史比较长、规模比较大的香港汇丰银行、恒生银行，其98年的税后利润都比上年下跌了46%和28%；东亚、港基等比较积极拓展中国业务的银行，由于受严重坏帐影响，其税后利润都比上年下跌了55%及80%；中银集团98年业务也由于呆坏帐上升，使该集团港澳地区银行业务较97年下跌35.57％，这是中银集团在港澳地区成立以来从未有过的跌幅，足以显示亚洲金融风暴和香港泡沫经济破灭的影响之大。
汇丰由于其一贯的国际化策略，通过收购兼并，把经营业务拓展至世界各地，所以能最大限度地分散亚洲金融风暴及香港泡沫经济破灭的影响，并分享到美、欧经济稳定增长的成果，这正是汇丰积极在世界各地进行收购兼并活动的经济原
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