6) 依据项目安全管理体系文件开展安全控制工作。确保施工环境的安全性。依据方案检查脚手架等临时设施、施工用电和施工机械的安全状况。职业安全卫生体系的管理与监督责任部门。
7) 负责安全资料的收集和整理，并控制安全物资、用品的使用。 8) 负责项目的保卫工作，负责项目进出场物资和人员的检查。 9) 项目安全防护方案的编制。
10) 对整个工程施工现场的环境保护和文明施工工作进行指导和控制。www.mypm.net 11) 依据项目环境保护体系文件开展环境保护工作。控制施工噪音排放达标，确保施工环境干净、整洁、无污染。监督施工过程的环境保护措施落实。training.mypm.net 12) 负责安全事故的调查及事故报告的整理。
13) 负责施工现场消防预案的编制及消防设施的使用管理。
14) 负责项目分包的后勤管理工作
项目管理的程序应依次为: 选定项目经理，项目经理接受企业法定代表人的委托组建项目经理部，编制项目管理规划大纲，企业法定代表人与项目经理签订\项目管理目标责任书\，项目经理部编制 \项目管理实施计划\，进行项目开工会前的准备，项目实施期间按\项目管理实施计划\进行管理，在项目竣工验收阶段进行竣工结算、清理各种债权债务、移交资料和工程，进行经济分析，做出项目管理总结报告并送承包商企业管理层对项目管理工作进行考核评价并兑现\项目管理目标责任书\中的奖惩承诺，项目经理部解体。
第三章 各个方面的管理
第一节 设备材料管理
一、设备材料管理在EPC总承包项目中的作用和地位
设备材料是EPC总承包项目建设的物质基础，它直接影响工程的建设周期、质量及费用。
在EPC项目中，设备材料管理更是总承包商项目管理的重要管理内容之一。
EPC总承包项目设备材料管理包括设备材料的采购、制造厂检验、货物到场的开箱检验及报验、现场入库及维护、设备材料施工跟踪、设备材料完成安装报验、直至余料及废料的退库管理等工作。
从费用角度设备材料占总承包费用的接近80%;从工程质量而言，设备材料是一个建设项目成功与失败的核心;质量过剩将会导致费用的增加，质量不足将会导致建设项目的失败;从进度角度分析，任何一个设备材料的到货不及时都将影响建设项目的进度，可能由于一个垫片也可能导致建设项目不能按时的投运;设备材料管理不仅一直伴随建设项目的生命，而且长于建设项目的生命，例如，建设项目结束剩余材料处理等问题还在延续。所以提高对设备材料管理工作重要性的认识，加强对设备材料管理工作的领导，认真执行设备材料管理要求和规范，切实跟踪设备材料的采购、安装、报验等，它将对EPC总承包项目的顺利实施有着起到举足轻重的作用，也应在总承包项目管理中占到重要的地位。
二、EPC总承包项目设备材料管理
在EPC总承包项目中，设备材料管理是从设计发出请购单开始到装臵验收结束，它伴随项目的整个生命周期，它是一个动态的控制过程。项目管理培训
设备材料的管理的基本流程是：请购文件-选择合格厂商-签订合同-催交-中间检验-出厂检验-运输-到达现场检验-入库-出库-退库等工作顺序。设备材料的管理也由于同时涉及到项目管理的设计、采购、施工及控制等项目管理部门，而变的复杂，从而需要投入精力、细致细心的工作，确保管理目标的实现。
1.1、设计部门负责编制采购设备表以及技术规格书，并据此编制出设备请购文件，经控制部门将设备采购计划提交采购部门。设计部门负责编制设计各专业的散装材料表(包括技术要求)，由项目材控工程师汇总，并据此编制项目的散材请购文件，提交给采购部门。由采购部门将这些资料，相应的商务文件，汇集成完整的询价文件，向供货厂商发出询价。 1.2、设计部门负责对供货厂商报价的技术部分提出评审意见，排出推荐顺序，提供给采购部门以备确定供货厂商。 此外，设计部门派员参加由采购部门组织的厂商协调会，负责技术及图纸资料方面的交流和谈判工作。
1.3、采购部门汇总技术评审和商务评审意见，进行综合评审，并确定出拟签订订货合同的供货厂商。当技术评审结果与商务评审结果出现较大距离时，采购经理应与设计经理进行充分协商，争取达成一致结果，否则可提交给项目经理裁定或提出风险备忘录。
1.4、由采购部门负责催交供货厂商提交的先期图纸(ACF)及最终确认图纸(CF)，提交设计部门审查确认后，及时返回供货厂商;若有异议，采购部门应要求供货厂商提交修正后的图纸资料，以便重新确认。项目管理者联盟
1.5、在编制装臵主进度计划时，对所有设备、散装材料的采购控制点，按项目合同的要求进度，由采购部门分类提出采购进度计划方案(包括请购单提出的时间，经设计部门认可计划的可执行性后，提交项目经理批淮)。
1.6、在设备制造过程中，设计部门有责任派员处理有关设计问题或技术问题。 1.7、根据订货合同规定，需由供需双方共同参加检验、监造的环节，采购部门要派员参加，必要时可请设计人员参加产品试验、试运转等出厂前的检验工作。
1.8 由采购部门完成组织运输、并组织设计、施工及相关方完成到场检验、入库等相关工作
根据本项目编写物资采购的流程： 1、 2、 3、 4、
三.设备材料管理是EPC总承包项目的效益来源
管理是一门科学，也是是一门艺术，他是建立在多学课基础上的一门科学。虽然每个工程公司设备对材料管理都有自己的管理体系和管理制度及工程规定，但是都在设备材料的管理方面存在一定的问题，在工程设备材料管理的管理中应象项目管理一样要有例外：对待
设备材料管理不仅是一个过程管理，而且要进行细节管理，只有这样才能提高总承包项目的经济效益。 1.控制材料余量
每个公司对待该问题都有自己的经验和执行办法，并提倡零余量，但对单一的某个总承包项目而言没有一个能够达到，通过几家工程公司和数十个总承包项目统计，能够达到0.3-1%(合同总价)是属于管理优良。导致剩余设备材料的原因主要是在设计请购文件中余量确定经验不足(如对≤DN25的阀门采购余量为5%;>DN25≤DN100采购余量为2%;> DN100采购余量为1%)、设计错误导致的采购错误、所采购产品的质量、使用经验、管理等有直接关系，所以这类问题是不可避免地，而且剩余材料是工程公司的纯利润，该问题的恰当处理能创造更大的效益。
该问题可以采用风险规避，特别是对一些通用设备材料，在采购初期与供应厂商达成协议-在项目结束如果用户没有使用并保护完好，可以退回制造厂商等办法进行处理;但对有些产品不能退回，应首先在公司内部进行通报相关的其它项目，如有可能首先供其它项目采用。 2.严格采购合同管理及费用控制
由于设备材料的供应问题可能引起项目的亏损或导致业主及相关单位的罚款。主要包括由于供货的延迟导致施工单位窝工、影响进度导致业主的罚款;产品质量引起施工单位的重复劳动、进度延迟、重新采购等。blog.mypm.net
该类问题在项目的施工现场是一个经常出现，而且比较棘手和实际问题，并由于现场在施工阶段比较紧张，一旦问题解决没有留下痕迹，在项目结束时才靠回忆进行处理。针对该问题除在采购阶段对迟交问题进行评估和风险转移外，应重示采购合同的合同管理工作，在现场应有专人负责，对每一个事件(包括迟交货、产品质量、供货范围不全、规格不对等)应针对问题和影响除通报制造厂商，并将影响的结果及初估费用进入该合同的档案，以便于最后结算。 3.退库管理
项目在结束阶段往往比较紧张，对剩余设备材料的管理比较松懈，会导致设备材料的偷盗和按废钢铁处理。在项目执行中应根据项目进展建立设备材料的退库制度。
总之，随着EPC总承包项目的规模越来越庞大、结构功能日趋复杂, 使得设备材料采购量大、种类多、规格杂、费用越来越大、建设周期不断缩短、项目各阶段的交叉程度越来越深、工程项目设备材料失控的现象日趋严重,工程项目的风险愈来愈大。为此,对工程项目设备材料管理进行深入研究,采用系统的、动态的方法对工程项目设备材料进行全面管理,对实现EPC总承包项目的经济利益是一个重要的课题。
第二节 前期财务工作
国际工程总承包项目前期财务工作的好坏不仅直接关系到项目的中标，而且对中标后工程进度质量、安全和成本控制有着至关重要的作用。
随着我国实施“走出去”战略的推进，国际工程总承包项目呈现出一些新特点，对财务工作提出了新挑战。如何适应新项目开拓及合同执行，发挥专业优势，更好地服务于项目，是摆在财务人员面前的新课题。
一、国际工程承包项目前期财务工作的重点
国际工程承包项目前期是指项目信息收集、立项、考察、投标报价、签约及生效等五个阶段。
一、项目信息追踪阶段的财务工作, 财务部门可参与项目信息筛选工作，从财务规避风险角度对业主资质、项目资金来源、招标进度等进行分析，并结合公司项目在该行业领域的优劣势进行客观评价，为最终是否跟踪项目，提出参考意见或建议。
二、项目立项阶段的财务工作, 经过对项目基本情况的调查分析判断，如业主有迫切的需求实施该项目，资金有保障，甚至已有金融机构对项目的融资产生浓厚兴趣，且本公司在该行业具有一定竞争优势，则应通过项目评审对项目予以立项。财务部门对项目的可行性进行重点财务指标分析，避免由于业主财力不足而中途放弃项目，或签约后无力生效，造成公司前期投入的损失。
三、项目考察阶段的财务工作, 项目正式投标前，项目业主通常会邀请承包商进行一至两次的项目现场考察，如公司在工程所在国设有分支机构，则充分发挥分支机构作用，协助业务部门大力支持考察或接受委托代为考察。受考察经费的制约以及对财务工作认识的不足，以往财务人员一般不能直接参与项目的前期考察，且有的财务人员受外语水平限制，不